现状：量的增长已经成为整个产业战略性、全局性的严峻考验，增长已经殊为不易，持续的增长更是难上加难。重点品牌表现可圈可点，但增速缓慢。
以规模而论，所呈现出来的进步和成果十分明显：过去单品牌500亿支规模都非常遥远，现在2000亿支品牌都呼之欲出，以及1000亿支、500亿支品牌呈建制批量出现。
以重点品牌为核心和主体的整体架构与市场基础已经形成，整个产业的资源配置、精力投入都实现了对重点品牌的有效聚焦，减少和防止了无谓的重复浪费和无序的过度竞争。
以前3个季度的表现来看，重点品牌整体上是增长的，不仅远远高于卷烟销量的增长速度，且填补了近200亿支的四、五类卷烟减量；有17个品牌1-9月保持了销量增长，不仅规模上多于销量下降的品牌，同时在“双15品牌”中也保持了大部分增长。
结构主导型品牌，或者说价值领先型品牌保持了可观的增长，主力产品以一、二类卷烟为主的品牌增长速度明显快出一筹，成为了产业发展的领导性力。
重点品牌普遍保持了结构上移的势头和成长性，单箱结构的提升构成了品牌发展的重要的支撑性因素。
和过去一轮高速增长相比，重点品牌的步伐确实“慢”
了下来，对于重点品牌而言，普遍性的增长乏力正在不断地蔓延，并呈现出了不断加剧的趋势。
分析：我们首先应该如何来认识和对待这种“慢”？
同比增长的原因:如果单纯地看增长速度，即便是那些有增长、跑在前面、状态还可以的品牌，相比前几年，也有不同程度的速度放缓，尽管我们很尊重跑在前面的品牌，尤其是结构领先的品牌所保持的增长速度，但我们更愿意和品牌一起分析一下，这其中究竟有多少来自于品牌自身或者市场成长？
同比下降的原因：特别是结构出了问题的品牌，究竟有多少是因为主观的不努力与战略的不执行？又或者是非市场因素的人为调控出了问题，品牌的市场无情地被减速、被压缩、被调收？
市场所能接受、所能承受的产品基座、基座产品是什么？换而言之，我们应当以什么样的态度来对待结构提升，直至中低端产品，比如低三类卷烟？这不仅仅是当前“慢”下来的一个重要因素，也将直接决定未来增长的空间、节奏和潜力，决定“拐点”何时到来。
外部市场形势：“三极”（ 极不寻常、极其严峻、极强调整）和“三个前所未有”（ 变化前所未有、挑战前所未有、压力前所未有）。
内在发展现状：重点品牌经过数年高速增长所形成的高增长基数，在客观上放大了增长的难度系数。
优势品牌特点：一是强势品牌加快跑马圈地，二是结构的价值和成长性优于规模，三是全国性品牌的表现强于区域性品牌, 四是特色类品牌、包括有特色产品的品牌，整体上的市场表现也更为突出，容易拓展到更多的细分市场和新兴市场。
“困难分子”的特点：一类是整体上出现下降，特别是同比减量超过25亿支的几个品牌，降下去的空间很难在以后再有机会增回来，而同比下降所造成的信心、形象伤害还将会更持久。另一类是单箱结构出现下降，超过1%降幅的极有可能在未来出现结构性的“大失血”。还有一类是高结构产品出现下降，随着高端市场马太效应的加剧，非一线高端品牌的市场地位和成长空间已经岌岌可危，一旦本土市场失守，什么高端引领、高端突破都将会成为一句空话，结构提升也将难上加难。
解题：对于“慢”，最好的态度是“既直面当前挑战，又考虑长远发展”。
对于宏观经济走势，李克强总理创造性地提出了增长区间轮，反复强调，“合理区间是指经济增长率不低于7.5%左右，所谓左右，就是高一点、低一点都是正常的，都处于合理区间”。这一判断，提纲挈领、高屋建瓴，对于研判整个产业，乃至于指导重点品牌的发展，都具有很强的针对性和建设性。
当前的挑战是，重点品牌增长的放缓，已经影响到大盘的走势，影响到整体的格局，要保证必要的增长速度，不能出现断崖式地缩减，以及长时间的惯性同比下降，就不能把低增长、微增长搞成常态化。
也不能把持续的高增长视为“自然而然”、“理所当然”，盲目地、一味地追求高增长采取一些急功近利、自毁长城的做法，而是要更加尊重市场规律、经济规律和社会规律，以更加有效的创新和真正地市场导向来应对“慢”，适应“新常态”。
市场化取向改革并非包治百病的灵丹妙药。而且在具体的操作中，还不同程度地存在一些理解和执行的误区。
品牌面对、应对“慢”所表现出来的极不适应、极不自然。还是要用市场的思维、市场的方法来解决市场的问题，让市场真正发挥决定性作用。
市场化取向的改革要打通和疏浚品牌与市场之间的非市场因素制约
非市场因素制约的打通、疏浚，对于工业、商业、零售户和品牌而言都有一个必要的适应期。从产业层面讲，整个产业链都需要重组和优化，才能够满足和保障市场需求的合理满足与有效供给。短期和基本的思考是，市场化取向的改革必须加快建立起与零售户之间的新型货源协商机制，用市场化的方法解决“要什么”、“要多少”、“什么时候要”等问题。
市场化取向的改革要培养和锻炼品牌在暗黑营销环境下的能力提升
随着FCTC的持续深入，以及新广告法的进一步收紧，卷烟营销的暗黑时代已经来临，怎么样才能与消费者建立起更紧密的联系？最现实、最有效的办法是讨好零售户。牌对于零售户的吸引力，首先是“有钱赚”， 关键要“卖得动”，读懂消费者是基本功，也是最紧要的环节。
推进市场化取向的改革，最关键的是形成“以问题倒逼”的思维和机制
需要围绕市场做到三个提升一个重视
现在对本土市场的依赖回到了一个很高的位置，不仅区域品牌强化了对本土市场的守卫，很多大品牌也加码了对本土市场的把持。
目前，重点品牌最直接、也是最有效的创新，就是对成熟产品的系统性改进和新产品的有效开发。
而且需尽快形成两个“前提性”的观点，一是对于成熟产品的有效维护；二是新产品的开发，只能走细分和差异化的路子，最好建立起跨界的思维方式。
我们尝试着用“新三化”与“新三观”来探讨实现品牌价值升级的战略铺设和战术优化。
对于重点品牌，缺乏有竞争力的核心产品，核心产品缺乏有竞争力的市场表现，都会带来灾难性的后果。
没有风格就没有品牌发展的未来，没有产品的外在呈现就没有风格。风格一定是要有可识别、可感知、可记忆的产品呈现。
“前置化”要从产品的设计开始，就要努力吸引并影响到消费者的意志和心智 。在烟草品牌的暗黑营销时代，要战略性的考虑和布局零售终端建设，提前量的布局既是抢位也是卡位。
结构提升关键要有预见性和可持续性。一是积极卡位新兴价区，二是保持结构的梯次上移，三是鉴于主品牌形象老化、加之固化的实际，以更合理、更积极的副品牌策略推进结构提升。
“更重要的位置”，既要把培育具有竞争力的强势产品和增强核心产品的竞争力作为品牌发展的战略核心，又要从战术上切实做好有效维护成熟产品和开发出具有话题性的新产品这两个“前提性”。
保增长是硬任务，稳状态更是真本事。这决定了，品牌必须在增长和状态之间做出更加趋优的选择，尽可能消弭保增长与增状态之间的矛盾。