在2014年全国烟草工作会上，产业层面首次提出，以全国性知名品牌为主体，以区域性优势品牌为依托，以创新性特色品牌为补充的品牌格局，“三类品牌”的提出与时俱进地深化和丰富了重点品牌的标准与内涵。在学习贯彻党的十八届五中全会精神时，国进一步强调，要处理好全国性知名品牌、区域性优势品牌与创新性特色品牌之间的关系，对“三类品牌”的定位与布局有更清晰的规划和精细的论述。

从洋洋洒洒数千个品牌，到百牌号目录，再到20+10重点品牌（现在是“双十五”＋鼓励培育，29个品牌），直至全国性知名品牌、区域性优势品牌、创新性特色品牌。在“十三五”大幕启动伊始，产业层面通过“三类品牌”的定位以提前量、前瞻性的设计、启动了重点品牌的新一轮发展。

其实，在此之前的重点品牌发展已经疲态尽显。与过去一贯的持续的增长相比，“一降两缓”（销量降、销售收入和单箱结构提升缓）固然受累于整体形势的低迷与不景气，但更深层次的原因还是在于，重点品牌面对市场深刻调整的不适应，从结构提升、销量增长两轮驱动到结构提升一条腿走路，叠加上需求拐点的事实到来，供大于求的长期普遍，以及烟草控制的不断加剧，这些影响深远而持续。

29个重点品牌虽然面临着极大的压力和困难，但更多的原因还是竞争度的不充分与发展活力的不足。一边是因为划分标准过于笼统，“双十五”品牌与鼓励培育品牌的划分标准主要集中为销量、结构，对品牌的特色性、创新性和成长性考虑不足，难以提供相对应、有针对性的培育措施；另一边是因为格局的固化导致重点品牌整体上缺乏活力，与几年前相比，今天的重点品牌名单几无变化，不仅一些品牌已经严重的名不副实，占着重点品牌的指标却又发挥不出重点品牌的示范引领。同时又因为标准的单一固化，让后来者滋生突破无望、守业无忧的惰性。

在这个意义上，“三类品牌”的提出正当其时又迫在眉睫。

从找到位子到找准路子

回想百牌号目录发布，及至20+10重点品牌，大家首先考虑的是“对号入座”，是能够有“一席之地”，为了能够在产业层面的政策布局中“找到位子”，很多品牌做出了现在看来非常急功近利、简单草率的做法。首先是一味地扩充体量，在现实的增长压力面前，很多品牌把做大规模置于战略的核心设计，大规模的品牌整合在短时间内迅速完成，向下延伸产品线也成为了很多品牌的共同选择。这些做法，导致现在很多品牌的低端产品尾大难掉，而整合产品又长期的、根本性的貌合神离，固守于本土市场，长不大、走不出去。

此外，因为品牌数量少而集中，大部分企业有且只有一个品牌资源，为了满足市场的多样性需求，更可能多地抢占不同的市场细分，还要满足政策上的许可准入，很多品牌加大了新产品的开发力度。一批又一批风格几无关联，定位大不相同，市场区隔巨大的新产品潮涌般快速投放。表面上看，这些新产品的投放极大地丰富了产品线，但却因为归拢于一个主品牌之下，再加上产品开发的不严谨、不科学、不完善，真正能够称得上站稳脚跟、创出名堂的新产品寥寥无几，反倒是给本就杂乱、破碎的产品线雪上加霜、徒增困难。

现在，明确“三类品牌”不同的角色定位、市场摆布，相比过去定位更清晰、定位更合理、导向更准确。尤其是在严苛的价格管制下，卷烟产品无法通过合理的价格调整来冲抵通货膨胀、适应消费升级，所带来的直接后果是，品牌形象老化、价值口碑固化、市场结构板结化的矛盾日渐突出和显现，进而影响到重点品牌呈现出集体性的增长乏力，新一轮的品牌升级迫在眉睫。

然而，在现有的品牌架构、体系设计和制度框架下，对新产品的价值提拉带来了很大的制约和阻碍，也让很多副品牌战略的落地实施变得支零破碎。

相应地，“三类品牌”打破了既有的条条框框，品牌可以选择有所为有所不为，展不再是简单地销量、结构这样非一即二的两难选择，既规避了结构类品牌做大规模容易伤害品牌价值的系统风险，又解决了规模品牌低端产品尾大难掉、结构迟迟难以提升的现实问题。

未来，“三类品牌”可以根据不同的目标定位，在巩固和维护全国性知名品牌主体地位的基础上，区域性优势品牌可以有效地满足区域性、个性化的消费需求，实现对区域市场的有效占领；创新性特色品牌可以发挥船小好调头的优势，大胆地先行先试，为行业层面的改革创新开辟新路。

从同质竞争到错位发展

本质上讲，“三类品牌”的定位就是对错位经营的顶层设计与错位经营，目的就是要纠正和校准过去那种一窝蜂的同质化竞争。产业层面在谋划布局“十三五”规划时，特别强调了“四个处理好”关系，其中即有“ 处理好全国性知名品牌同区域性优势品牌、创新性特色品牌协调发展的关系与处理好行业品牌竞争同地产品牌培育协调发展的关系”的界定规揽。

未来，“全国性知名品牌、区域性优势品牌、创新性特色品牌”这“三类品牌”将会调整呈现出以下几个方面的角色调整与定位重塑。

全国性知名品牌，以全国性市场布局，具有广泛的知名度、影响力，具备结构和结构的“双重优势”，在核心价位段具备有竞争力、市场优势和可持续性的核心产品，未来要谋划的是从全国性向全球性的战略升级。

区域性优势品牌,不能再简单地一味地追求市场布局的广泛覆盖，未来的市场重心要从广度向深度进行战略转移，加快完成从“10个两万箱”到“两个10万箱”的市场重组，提升重点市场的份额与集中度，突出打造在结构、风格和形象上的差异化特征，努力形成区域市场、市场细分的比较性优势。

创新性特色品牌，科技创新、科技减害、科技增效是产业性的创新方向，创新性特色品牌要发挥船小好调头、小而精、小而活的优势，长远的未来取决于能不能在三个方面有所作为，这里面包含两个要素，一个是创新的尝试敢不敢？有没有敢为人先的勇气？另一个是特色的呈现足不足？有没有眼前一亮的内容？

对于“三类品牌”的角色定位，不能简单地对号入座，“三类品牌”的市场定义，不是简单地将重点品牌划分为A、B、C类，不能盲目地一拥而上，在保证市场供应丰富性、多样度、层次感的基础上，根据不同的品牌类型和市场定位，有针对性地做出产品筛选和品类组合，防止某个价位段或者某个市场细分的过度拥挤，避免区域市场和细分市场的过度竞争、无序竞争、无谓竞争，支持和鼓励创新发展、特色发展、错位发展。

最为关键的是，“三类品牌”的划分与调整是为了更好地激发品牌和市场的活力。

在“双十五”与鼓励培育品牌的框架下，依循现有的框架体系，有一些品牌已经滋养出“比上不足比下有余”的惰性，产业层面布局“三类品牌”，不是无谓的重新洗牌，而是以定位的优化调整，重塑新的市场格局，打造新的增长点。

全国性知名品牌的“主导”地位，并不是以现时的体量规模来加以界定，如果不能求新、求变，不能在维护品牌价值和形象上有所作为，同样有可能在以后的市场竞争中逐渐地边缘化，反过来，区域性优势品牌如果能够把市场做精做透，也同样有机会以区域突破实现整体突围。