时光不为任何所动，义无反顾前奔！2016年已经过去了三个季度，1-9月全行业实现工商税利8410.78亿元，占比全年目标68%。对于以往的烟草行业来说，这样的时间点，本该是胜利在望的时刻。但面对十年来烟草行业未曾出现的“寒冬”，卷烟销售市场陷入史无前例的“低谷”，没有一个烟草人能够松口气。尽管，我们需要梳理和反思的地方有很多，但在这仅剩不多的2016年“余额”中，首先需要全体烟草人忘我投入，以滚石上山的精神，为完成全年目标拼上最大的努力！国家利益至上，消费者利益至上。这是中国烟草的最高信条。在这艰难时刻，完成目标任务，就是是守卫这一信条的最有力证明，也是这个行业的责任和坚守。
2016年全行业实现税利目标虽然调减了，但还是需要增加100亿元，这是底线，总共全年税利目标12230+100=12330亿元。然而，1-9月全行业实现工商税利8410.78亿元，占比全年目标68%。可时间已经过了三个季度，占比75%。与时间进度相比，进度明显偏慢！
1-9月份，全行业实现工商税利达8410.78亿元，全年目标总量为12330亿元。距离完成任务目标还差3919.22亿元。而且今年任务还要提前8天完成，也就是说在从10月1日到12月23日的84天内，要完成3919.22亿元的任务目标，全行业平均每天至少要完成46.66亿元的税利任务。
1-9月全行业工业企业税利增长-12.77%，而2016年工业税利总额目标下降3.5%，就目前情况来看工业企业压力重大。
1-9月份，工业企业中除浙江中烟实现微弱增长以外，其余所有工业企业税利全部负增长；其中税利增幅-10% — -16%的工业企业中有7个。
1-9月份，商业企业税利增长1.70%；而2016年商业税利总额目标要实现10.5%的增长。其中全国有19个省市出现正增长，其中西藏区、上海市、广东省、海南省、甘肃省、深圳市、四川省、江苏省等7个省市税利增幅超过6%。
1-9月份，卷烟销量为3643.39万箱，平均月销量404.82万箱；根据行业半年经济运行调整2016年实现目标，全行业实现销售目标为4800万箱，距完成目标还差1156.61万箱，平均接下来3个月每月销量要达到385.54万箱才能确保完成任务。
1-9月全行业工业企业实现税利，减幅12.77%；1-9月全行业商业企业实现税利增幅1.70%；与半年经济运行分析会制定目标对比来看，2016年工业税利总额目标，下降3.5%。2016年商业税利总额目标，增长10.5%；二者比较图如下，1-9月全行业工商企业离税利增幅目标任重道远。
对于工业企业而言，可谓一片哀鸿。除了浙江中烟税利是正增长之外，企业都是负增长。同时，所有负增长的工业企业，税利目标增幅均低于年度税利目标-3.5%。税利增幅前三位的是浙江中烟、江苏中烟和湖北中烟。税利增幅在负10%至负16%分别有7个。
作为全国税利前三大的云南中烟、上海烟草集团（-14.6%）和湖南中烟，税利减幅都在两位数，可谓难兄难弟。这种大企业税利减幅之大，位置如此集中，不得不反思。对于第三梯队的工业企业而言，日子就变得更加艰难。尤其排在最后几位的工业企业，已经真正感受行业兴衰的感觉了。
当工业企业普遍出现负增长的时候，商业企业情况又会怎样呢？全国有19个省市出现正增长。
但需要注意的是，2015年提税顺价后，提税6%。从某种角度而言，只有西藏区、上海市、广东省、海南省、甘肃省、深圳市、四川省、江苏省共7个税利增幅超过6%，其余增幅均小于6%。税利增幅省市，明升暗降成为普遍现象。
从2016年度全行业商业企业税利实现目标需要超过10.5%来看，似乎只有前两位省市，即西藏和上海市增幅超过目标值。其他省市还任重道远。
而对于增幅出现负增长的省市，从某种角度而言，提税顺价的效用已经消失殆尽。市场状态低迷，消费结构拉升乏力，量价齐跌已经成为常态。
在这种市场大背景下，市场动力不足，卷烟消费动力不足，零售户经营动力不足，使得2016年最后不到70天时间里，该何去何从？冰冻三尺非一日之寒！随着2016年11、12月真正寒冬到来之际，烟草人如何完成2016年度税利目标，才是真正的一次寒冬考验！
因为税利压力很大，销量指标很高，结构要求很多，所以，很多烟草人顾不上市场状态，顾不上客户服务，顾不上培育品牌，所以，很多人说，他已经做不到严格规范，做不到热情周到，做不到耐心细致。真的吗？让烟草人顾不上、做不到的背后，又真的仅仅只是因为这些压力、指标和要求？除了外在的困难之外，有没有、有多少是因为主观上的不适应、不积极、不到位？
请注意，笔者说的位置不是职务，而是岗位。不妨做一个假设，假设你的手下不用承担目标任务，或者只是承担压力很小的目标任务，你会怎么办？如果是我，我肯定会毫不犹豫地把他给fire。难道我有责任、有义务、有心情去养一个闲人？去关心一个懒人？去照顾一个可有可无的人？
虽然我们都会面对很多不公平，可真正的不公平不是你付出太多得到太少，而是你根本连付出的机会都没有。往大处讲，“保证国家财政收入”是烟草行业的法定职责，你我所作所为不过是尽应尽职责。往小处说，在其位谋其政，吃这碗饭就必须要端得起这个碗！再说，现在家里面有困难都快要揭不开锅了，你是勒紧裤腰带过紧日子，还是一哭二闹三上吊？！
为什么我们以前很少抱怨目标任务，甚至有些时候连目标任务到底是多少都没有关注过，而今天却被压得喘不过气，苦不堪言？！因为以前大环境好，不管是宏观经济、消费氛围，还是烟草的外部环境、政策支持，统统都好。这就像股市大盘暴涨，你随便捡支股票也会赚得盆满钵满，这叫水涨船高。
而且，以前基数也要低很多，一年下来只要三五百个亿就能换来两位数以上的增幅，今天要保持增长的难度有多大大家心知肚明。
这么说，不是否定过去的努力，过去的我们也不容易、不轻松，只是今天更不容易、更不轻松。因为宏观经济压力大，国家财政对烟草的期望更高，而烟草的外部控制不断加剧，增长的基数和难度呈几何倍数增长。过惯了好日子，也不要怕过苦日子。如果过得惯以前的“轻松愉快”，那就不要抱怨今天的“举步维艰”。
就像前面说的，因为税利压力大、销量指标高、结构要求多，所以顾不上市场状态、客户服务和培育品牌，更做不到严格规范、热情周到和耐心细致。笔者承认这么说有道理。确实，如果税利压力不太大，销量指标不太高，结构要求不太多，烟草人会有更多的精力、时间和空间来培育品牌、服务客户、调整状态，因此不能把目标任务搁在一边来指责大家不对。
只是，如果没有指标压力，不考核税利、总量和结构，你就一定能把烟卖得更好？而且你又该如何更好地把烟卖好？多想想这些，我们才有心情把手上的活儿干得更好，才有心思去努力提高自己，才不会纠结于目标任务的多少而怨天尤人。
“我还不是为了完成任务！”好吧，这确实是最好的理由和借口。要不然，你以为我愿意违规经营，你以为我愿意依赖大户，你以为我愿意搭配销售……
是的，笔者相信你根本不愿意做这些事情，只是你在做这些事情的时候，可能想的是“别人做我凭什么不做”、“我不做别人也会做”、“我这么做也是为了更好地完成任务”、“我又不是为自己”……
然后，你想过这么做的后果没有？你想过最后来收拾烂摊子的又是谁？你想过大家都这样又会给行业的未来带来多大的伤害？其实，不要用外在影响来为自己的决定找借口，也不要用五十步笑百步来寻求自我安慰。
自强不息的反义词是自暴自弃，但任何时候，都不要走到这一步！比如说现在的目标压力那么大，任务进度那么远，怎么拼命都很难完成，那还不如放弃算了，何必继续去做那些费力不讨好的事情？！
可总量目标完不成，结构能不能往上走一走？结构提升没办法，市场状态能不能好一些？市场状态很困难，客户满意能不能做到更好？如果这些都没做到，你守住了严格规范的底线，你没有给行业添乱，这是不是做出贡献？是不是尽到责任？
很多时候，不是我们不想完成任务，也不是我们不够努力，恰恰是因为我们想得太多了，结果西瓜丢了芝麻也没捡到。另一方面，提高自己永远是只赚不赔的事情，技不压身的道理就是你的能力、见识合视野都要多多益善。
任何脱离了目标任务的市场策略都毫无意义，再好的营销理念，再先进的技术手段，如果不能帮助目标任务的实现都是行不通得。但就目前烟草行业的状况来说，实现目标任务，并不能只考虑一味突进，要将考虑到目前可承受的范围和未来可持续的发展，也就是当前可承受，未来可持续，这才是如何更好地完成目标任务题中应有之义。
什么是目标可承受？大处着眼，就是全国保工商税利全年增长100个亿这个大盘，守商业销量4800万箱这条底线，大盘＋底线可以说是一切工作的出发点和落脚点。具体到各家各户，你该承担多大的责任，该承担多大的指标，大家都有数更要有底。
现在有一种片面化的倾向，觉得对税利目标的追求是不是走入了“唯GDP”的误区，笔者想说的是有这种想法的朋友应该去读读《烟草专卖法》，“保证国家财政税收”没有任何的讨价还价，否则没有烟草专卖的法理基础，也没有我们这个行业存在的价值意。
有人会提出质疑，承担责任没有问题，但目标设计的科学性、合理性、系统性在哪里？笔者有时候也有一种目标缺乏说服力的感受，越分解到基层越有这种感受，尤其还有普遍性的层层加码保目标。可目标是我们说了算的吗？！
再换一个角度，你那里的网络卖烟有多猖獗？假私非超有多少？品牌培育做到了什么？精益管理又落到了多少实处？为了确保目标，是不是只有压货一种选择？换而言之，压货有风险，决策要谨慎，更要有技术含量，“压”多少、怎么“压”、“压”到什么程度都要想明白，千万不要压多了、压垮了、压烂了。
前面说的市场可承受，另外一个纬度就是零售户可承受，这个道理大家都明白。对于品牌来说，表面上看大部分品牌都在降，过去的强势产品也扛不住了，一方面社会库存很大，零售户在压力之下只能低价甩货，形成恶性循环；另一方面品牌为了稳增长，“不得不”加大促销转移库存，对状态形成二次伤害。
在现实的目标压力下，要促进品牌的可持续，只有在精细化上下功夫，就是要围绕着“消费者”转，在投放的对象、节奏和数量上进行科学设计、精确把握，保证货源投放与市场需求之间的整体匹配、收放自如。当然从面上整体讲，还要考虑到如何保证大品牌的主体地位，如何推动区域特色品牌的协调发展，这是需要统筹考虑的技术活儿。市场应当开发，管理必须闭环。
从大的气候来看，行业进入到销量的下降通道，而且降多少降到什么程度还很难讲，同时结构的提升也面临着诸多现实压力。但在区域、局部、细分市场和一定阶段我们还是可以形成新的增长，关键取决于结构提升的精准发力，以及市场净化与新兴市场刺激与激活，而持续的更多的机会来自于内部挖潜、走出去和做好非烟这篇文章。
现实一点来说，就是要保证增长的后劲儿，不能只管眼前不顾长远，要干今天的活儿想明天的事儿做后天的打算。不怕一时的增不上去，只怕撑起来只顶得了一时。
以品牌的视角而言，价格、动销、库存都是非常重要的状态指标，也是市场调控做出决定的基本依据，然而考虑到外部环境的受限以及品牌与消费者之间的天然鸿沟，零售户盈利能力和盈利水平应当是更核心的状态追求，前者强调盈利的基本面，保证零售户能赚钱；后者要求盈利的可持续，努力让更多的零售户持续的赚钱。
在这个意义上，品牌必须把零售户盈利当作是自己的事情，当作是决定品牌长远未来的事情，当作是刻不容缓立即解决的事情。对于成熟产品来说，提税顺价的影响固然客观存在，但再难也不能顺其自然，解决的办法很多关键是看行动；对于新产品来说，在投放的节奏把控和进程设计必须充分考虑到零售户盈利，不能简单、盲目地高溢价与小氛围。
在完成任务与完不成任务之间，以及规范经营与违规经营之间，我们很容易做出选择，然而如果把这四个限制条件打散重组就是我们现实中所必须做出的多难选择。毫无疑问，规范经营完成任务当然是最理想状态，那然后呢？违规完成or不违规完不成，甚至违规也完不成？在这几个选项当中，我们应该做什么选择又做出了什么选择？
出来混总是要还的！为了一时的增长或者任务的保证而破坏严格规范、伤害市场肌理、动摇工作基础，一定会付出远比所得高昂而沉重的代价，最终吃亏的还是自己，未来收拾烂摊子的还是我们自己。当然我们都得想清楚了，你销量下降，结构也不行，那客户服务、品牌培育、精益管理呢？
所以，即使离目标任务还有很远，即使有可能完不成，但能做的事情、怎样做、做到怎样，我们还握有更多的主动。