起因：

为了提升与企业实力不相符的信息化水平，解决远距离、多点生产的集团管理模式，在新一轮更高层次的竞争中确保领先地位，红云红河集团决定上马ERP。

经过：

• 2009年5月6日，红云红河集团提出了ERP项目建设申请。

• 2011年4月正式启动实施。

• 2012年1月1日陆续上线运行。

ERP项目正式实施时间仅为8个多月，被很多人称为“不可思议”。建设内容包括业务流程梳理与优化、一期ERP核心功能实施、二期ERP功能实施、集团运营集成整合、行业协同集成整合。

结果：

ERP的实施，将集团总部和生产厂的核心业务统一在一个平台上，打造了运营标准化平台、信息共享化平台和资源集中化平台，跨时空的业务协同实现了计划、生产与资源的统一调配，确保了集团运营管控模式的落实。

过去

• 初期的信息化建设趋于“工具化”，更像是“建烟囱”

“烟囱式”带来两个弊端：一是集团总部职能管理形式化；二是目标、计划、预算、绩效间的脱节。

现在

•ERP：虚拟“联合工房”，化“烟囱”为“桥梁”

实现企业内部系统的横向集成与协同。

实现与企业外部系统的纵向集成及贯通。

基于ERP平台，实现了原料的全生命周期管理。

•实现财务一体化

• “三流合一”促进管理模式的根本改变

如何实现？

ERP让集团通过财务部门真正实现了从管资金、管资产到管资本、管成本的转变。财务部门主要通过ERP强大的数据系统收集、汇总和分析，实现了信息流、物流、资金流“三流合一”。

作用

“三流合一”让ERP大大提升了红云红河集团计划预算执行联动、产销衔接联动调度、物资采供协同管理和原料保障精细管理等能力，消除了部门间、地域间的信息壁垒和信息孤岛，支撑了跨部门流程的顺畅运作，促进了各职能模块之间的紧密协作，从而提升了全集团的运营效率和反应速度，有效应对了市场环境的变化。