精益案例：

小册子不大，除掉红色的封皮，仅有两张A4纸，却罗列着许多考核指标：现场综合管理、精益管理、班子建设、队伍建设……

工作不那么忙时，红塔集团玉溪卷烟厂卷包二车间负责人总会不自觉地回过头来，看看悬挂在身后墙面上的小册子。这，已成为他半年多来养成的一个新习惯。

“这是我的承诺书。其中涉及精益管理等KPI绩效指标的承诺分值高达70%，完成不了，我是要被问责的。”“今年年初我和厂里签订了这份承诺书，它就像一面镜子，始终提醒我们查找不足、寻求改善。”

无独有偶。在红塔集团玉溪卷烟厂复烤二车间电器修理工刘师傅的手里，有一张条目更为清晰的表格。它详细地勾勒出了电器修理工这个岗位的工作职责、目标职责、工作流程、工作依据、考核办法、考核结果及改进（空间）计划等。

“这是我的计划书，干什么、怎么干、干成什么样，都在这张表格里。每到月末，一些关键的绩效指标是否完成，特别是有谁达到了自己设定的挑战值，都会引起大家热烈讨论和关注，这不仅和工资有关，更和荣誉相关。”刘文说。

干部履职承诺书和岗位工作（绩效）计划书，被红塔集团干部职工称为“两书”，它的推行，已成为红塔集团精益管理体系落地的一个重要支撑。

精益解读：

“一个是责任心，一个是执行力，这对管理落地至关重要。管理的最终落脚点是每个岗位，而员工队伍则是根本保障。集团实行‘两书’，目的就是搭建一个有效的责任与执行力管控模型。”红塔集团分管精益管理的集团领导如此解释“两书”的由来。

红塔集团分管精益管理的集团领导进一步解释说，签订干部履职承诺书，可通过“承诺”这一有效约束，建立问责制度，将承诺书兑现结果作为干部考核、干部问责的依据，用于干部的晋升、交流、调整等，以承诺文化推进集团责任文化和执行力文化的建设。

“具体做法，由集团本部职能部门主要负责人与集团签订部门（干部）承诺书，而省内四个卷烟厂、物流中心则在与集团签订职务授权书的基础上，增加承诺的内容。”

如今，红塔集团已在管理人员层面全面实现了逐级承诺制，建立了《干部问责管理办法》等一系列配套的干部监督及问责制度，实现了集团与干部管理的有效对接。

“而岗位（绩效）工作计划书则是对部门任务目标的全面分解和具体落实，它可以促进员工的持续改进提升，是部门开展业务最有力的支撑。”据红塔集团经济运行部负责人介绍，红塔集团本部职能部门已100%建立并推行了岗位工作（绩效）计划书。

“分层管控、细化执行。”以“两书”为标识的责任与执行力管控模型，上承企业发展战略，下接个体微观执行，全面引领红塔集团精益管理体系的落地。

在红塔集团，精益管理已上升为企业战略。自今年1月起，红塔集团正式颁布施行新的《管理大纲》。深入融合了精益管理理念的新《管理大纲》，是红塔集团推进精益管理顶层设计最重要的文件之一，被誉为企业的“管理宪章”。

在《管理大纲》的指导下，以对标工作为重心，红塔集团分别从内部对标与外部对标着手构建对标机制，瞄准行业先进企业的指标。

在红塔集团，精益思想已经融入企业“血脉”之中。在《管理大纲》的总体框架下，红塔集团详细制定了精益管理的推进方案，成立了精益推进领导小组，确立了质量、财务、基础管理等“九个精益化”建设目标，以系统规划和重点突破结合的方式，力图使精益理念渗透到每个岗位、每项工作里。

同时，红塔集团还分别从不同维度，为上述项目的开展设立并完善了指标体系，依托信息化手段，实现对指标的实时跟踪与分析，管理精度和广度大为增加。

“体系再完美，没有落地终究是‘空中楼阁’。而通过签订‘两书’，每个员工都可以在这个庞大的精益管理体系中，知晓自己的目标、做法和标准。” 红塔集团经济运行部负责人说，精益管理的大战略，就以“两书”中一个个具体指标实现的形式，落实到每个员工身上。

“在此基础上，集团结合定量与定性评价相关的原则，对一些关键指标进行考核与分析，让员工了解自身改善带给部门的价值贡献。并以‘绩效导向’激发队伍活力。”

如此，一个涵盖了“集团——部门——科室——岗位”的四级目标指标体系，和“集团——部门、部门——科室、科室——岗位”的三级绩效考核体系，在红塔集团正式建立，这不仅在内部形成了清晰的精益目标责任体系，而且有效传递了云南中烟、红塔集团的发展目标和市场压力。

目前，红塔集团继续强化“两书”落地运行，进一步发挥“两书”在整合各种管理工具、方法上的“集成器”作用和问题管理上的“诊断器”作用，以及在人员培训上的“触发器”作用，构建起企业可持续发展的能力体系。

一、 玉溪卷烟厂召开“精益十佳”创建活动阶段性总结表彰会

12月26日，玉溪卷烟厂召开“精益十佳”创建活动阶段性总结表彰会，回顾2014年取得的成绩，部署2015年工作。厂领导，各车间、科室第一负责人，部门精益管理推进指导员及联络员，优秀改善提案发布人，受表彰的集体代表及个人等共计120余人参加了会议。

会议现场

会上，玉溪卷烟厂精益管理推进办公室代表工厂系统总结了玉烟一年来精益管理推进情况。2014年，工厂紧紧围绕行业推进精益管理和创建“精益十佳”工作的要求和部署，结合实际制定工厂精益管理实施方案，提出“精益求精、打造典范、持续推动玉烟精益管理升级”的精益目标和路径，通过玉烟“1346”精益管理模型的实践，探索出一条行之有效的精益之路，工厂精益管理工作取得显著成效。

会议提出了2015年工厂深入推进精益管理、争创行业“精益十佳”工作要求：严格按照国家局“五个深入”的要求、云南中烟“精管理、降成本、促规范、增效益”的工作思路及集团深入推进精益管理工作方案要求，围绕精益生产现场管理、生产加工、成本管控、设备保障和物料管理，深入健全精益管理长效机制，以指标提升为拉动，以项目实施和过程改善为抓手，以全员改善为核心，对制造环节和关键业务实施优化，实现降本增效和过程与结果的全面提升。

玉溪卷烟厂厂长马云参为获奖集体和个人颁奖

厂长马云参在总结讲话中充分肯定了2014年深化精益管理工作对工厂环境的优化、经济效益的实现、目标指标的提升、人才队伍的建设方面产生的积极影响，并代表厂党委向受表彰的先进集体和个人表示热烈的祝贺！同时强调，此次会议不仅是一个阶段性的总结，更是一个新的起点，并从巩固提升精益现场、持续推进精益改善、选用适宜精益工具、梳理优化精益流程、健全精益长效机制、深入打造精益文化、提升生产经营目标七个方面部署了2015年工厂精益管理工作。

玉溪卷烟厂党委书记朱雄伟为获奖集体和个人颁奖

会议对2014年度“精益十佳”创建活动评选获奖情况进行了通报，并对“精益现场标杆部门”、“精益改善优秀成果”、“精益管理最佳推进者”、“精益现场TnPM之星”等先进集体和个人进行了表彰。

二、“六精”驱动，在精益的征程中一路前行

2014年，为贯彻落实《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》（国烟运〔2013〕316号）、《国家烟草专卖局办公室关于行业开展“精益十佳”创建活动的通知》（国烟办综〔2014〕130号）文件精神和要求，工厂制定了精益管理实施方案，提出“精益求精、打造典范、持续推动玉烟管理升级”的精益目标，通过具有工厂特色的“1346”精益管理模型的实践，探索出一条行之有效的精益之路，将精益管理聚焦于精益制造环节，围绕生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、基础管理、信息化建设六项重点工作，系统提升工厂精益管理水平,不断向纵深处挖掘管理潜力，在精益之路上不断前行。

生产组织精益化

围绕“整合和优化生产制造资源配置，提高快速响应市场能力”的目标，按照精益理念梳理生产流程，理顺流程接口，剔除不创造价值的环节，提升生产组织的精益化。

•构建精益生产组织模型

玉烟以供、产、销协同为目标，构建精益生产组织模型。首先，对生产过程实施模型化。借助设备能力、工艺路线的建模仿真，实现工厂生产计划在组织层面、工艺加工路线上的层层分解，实现工厂计划分解执行模型化；其次，将生产排程前移。生产组织模型化后，理论上可以实现生产排程管理的“黑箱”运作，在销售计划确定前，可以进行生产组织模型的输入，仿真成品的库存计划，直到得到与市场需求尽量吻合的生产排程结果，在快捷的进行产销衔接的同时，即可实现生产排程的前移；第三，对供、产、销协同管理。产销衔接后的排程结果，可以通过工艺路线的层层回溯，输出卷烟生产的半成品生产供应计划，原辅料调拨需求计划，为半成品的生产和生产资源的供应提供指导，实现生产供应管理的精益化。通过建模实践，玉烟市场供应满足率始终保持100%，工商存销比得到明显下降。

精益生产组织模型

•IE（工业工程）和SMED（快速换模）工具应用

玉烟在卷包封箱工序、高端手工包烟工序及卷包线运用了IE（工业工程）和SMED（快速换模）工具，促进效益提升。首先，针对卷包封箱工序因设备布局不合理导致看条人员时常出现闲置和等待的情况，对封箱机设备布局进行适当调整，使人机利用率和匹配度达90%以上。其次，高端手工包烟工序存在工作台布局和辅料摆放设计不合理，通过设备布局U型调整，减少和杜绝生产过程中的搬运及停滞，同时，按照2条线分开统计产能并制作看板展示，形成两条生产线的良性竞争态势，有效保证高端手工包卷烟产品质量和提升整体包装效率。第三，开展《缩短卷包线SMED周期和换型流程优化》课题研究，将之前更换盘纸、水松纸、滤嘴棒，清扫废烟支四项串行工作改为并行模式，改变单人换型为团队换型，实时开展换型人员操作技能竞赛活动，有效地缩短平均换型时间。

通过精益工具之IE改善、物流优化、U型线生产、看板管理、动作经济原则等工具在现场的综合运用，今年来，工厂人机利用率提升15%，生产线平衡率提升9%，生产效率提升7%。

•引入价值流分析

复烤、制丝、卷包作为卷烟制造的核心流程，其中每一道工序都是一个既定的价值节点。应用价值流分析工具，能帮助发现生产过程的有效时间和无效时间占比，及时改善和消除在制品等待和呆滞浪费。针对多品牌（规格）的现状，玉烟在玉溪、红塔山、红梅三大品牌近20多个规格系列中，选取产量和价值量较大的软玉溪展开P/Q分析，通过绘制现状价值流图，对复烤、制丝、卷包近80个工序每一个环节的加工周期、在制品停滞时间等进行统计分析，为生产调度和设备技改提供科学依据。通过价值流工具的分析、应用，识别出生产运营系统自复烤到制丝、卷包环节共17个改善项目，能够有效提升生产过程价值增值空间。

•构建精益生产柔性化人员匹配模式

建立“柔性化生产工作时间”调整机制和“跨车间的人员调配”机制，使各车间之间生产任务与人员配置、设备产能分配趋于均衡化，确保不同品牌、规格卷烟生产订单的准时完成和准时交货：一是实施“三三制”培养模式，对制丝工序的维修、操作人员进行分类、分级培训，切实提高跨岗位技能培训；二是通过“挂牌制”、“卷包互通制”等方式，实施卷包跨机型、跨工种的操作、维修技能培训，着力培养“以机组责任制”的操作、维修经营团队，提高“一专多能”的人才比例；四是按照工作定额和设备定员法则，定期评审各流程、工序定岗定员，按照从紧原则，严格控制因人设岗和富裕编制；五是由传统生产调度模式转变为柔性化、敏捷化调度，通过数采及时获取各工序产能状况，灵活下达任务，尽可能实现生产均衡化；六是根据市场订单任务，在结构不均衡状况下，合理调配设备、人力资源，实现各部门生产时间的均衡化；七是各生产部门根据工厂任务订单，盘活内部资源，实现软硬包岗位轮动，解决内部结构性缺员问题。

在实施柔性化人员匹配管理模式后，先后调配200多人次完成集团交付的突击阶段性生产任务。制丝工序在任务增加1763吨下，各生产线日均生产时间同比下降0.41h；卷包工序在任务增加85847箱下，硬包生产日小时同比下降0.12h，软包下降0.37h。

质量管理精益化

从追求质量零缺陷的角度出发，梳理和优化质量管理流程，持续深化质量管理体系建设。

•构建精益质量管理模型

在基于复烤、制丝、卷包三大过程的检验形式和控制模式的基础上，构建起“3310”质量控制模式：“3”代表复烤、制丝、卷包三大工序和三大工序的支撑；“3”代表三级检验模式，第一级为车间级过程监管，第二级为工艺质量科的入库检验，第三级为质量监督检测分站的出厂检验；“1”代表一个目标，就是客户满意；“0”代表质量工作的本质即是顾客的零投诉。“3310”质量控制模式概念的提出有效整合了全厂质量资源，明确了质量目标、统一了质量认识，及时极获取市场信息，以市场投诉缺陷率统计分析为依据，及时改进过程质量控制，不断完善质量问题的追溯，进一步健全质量风险控制预警机制。

通过对该模型的的实践，工厂质量管理体系进一步得到完善，质量管理运行顺畅，产品质量各项指标稳步提升，全年未出现因质量问题导致的产品退货，市场投诉率较去年同期降低0.008ppm。

精益质量管理模型

•全面推进防差错技术应用

为了杜绝不合格品产生和纠错造成的浪费，玉烟在准时化生产及自动化加工的前提下，系统完善防差错技术应用。首先是依托MES系统和过程数采系统深化SPC分析技术在过程质量控制中的应用，对复烤、制丝、膨胀丝等关键工序生产过程上百个关键工艺技术参数进行高频次数据采集，对过程质量抽检数据进行离线多样本采集，形成过程质量评价、分析与改善的“大数据”源。通过MES系统处理，根据过程质量判定准则与质量统计方法要求自动完成数据分析并形成分析报告，对过程质量的判定按照“判定项”和“鉴定项”两类进行实时判定与处置，对批过程质量的分析主要围绕关键参数进行均值、标准偏差、合格率等的统计进行描述，及时进行纠偏、预防和处置。其次是围绕设备维护、人员管理、清洁保养、烟用材料、监测设备等方面深化FMEA模式在卷包生产过程质量隐患识别中的应用，重点针对50个关键质量隐患点进行失效分析。将产品加工过程的一次合格率水平提升至98.5%以上，市场投诉率下降至0.02ppm，极大地降低了产品质量风险。第三是高端手工包卷烟流程的可视化。将手工包卷烟的工作流程生动形象地用图片和步骤表示出来，形成了69个流程节点的可视化标准，提升高端卷烟手工包装品质。

设备管理精益化

以设备价值管理体系建设为核心，建立健全设备生命周期管理体系和设备管理绩效评价体系，推进行业“卷烟工厂设备健康管理”专题，推行全员全过程设备保养模式，提高对精益制造的保障能力。

•构建精益设备管理模型

在精益思想和理念的引领下，玉溪卷烟厂通过长期以来对设备管理模式的实践与探索，构建了“129328”精益设备管理模型。即：以设备全生命周期为主线，以厂级和车间级为管理策略，细化设备管理的九项心业务，把信息流、管控流、价值流作为有效支撑，以目标体系牵引和精益管理落地为动力，全面落实标准化、流程化、功能管理、风险管控等八项主要方法，达到“设备价值贡献最大化和促进员工价值追求实现”的目标。

精益设备管理模式的设计为工厂全面推行TnPM设备管理发挥了系统引领和全面推动的作用，为确保“129328”精益设备管理模型的有效实施和运用，玉溪卷烟厂围绕状态可控、过程可控、结果可控的要求，细化的推动模式运转的运作模式，将设备管理置于水平持续改进、螺旋上升、向上突破的发展趋势，不断推进设备技术状态、过程管控、整体效能、创新管理精益水平的提升。

精益设备管理模型

•开展提升设备综合效率（OEE）的课题研究

要提升设备综合效率（OEE）主要从提升设备有效作业率和设备利用率两方面努力。通过此项目的实施，可以促进设备有效作业率的提升和设备利用率的提高，减少浪费和消耗，降低生产成本，建立一套有效改善设备综合效率的有效办法，提高设备精益管理水平：以可靠预测设备运行为手段，做实设备状态的精确管理；以健全的检维修体系为保障，推行设备的精准修理；以综合规范的保养为基准，实施设备的精心保养；以高素质人才为后盾，建设精干的“三支队伍”；以指标统计要求为依据，做好基础信息的精细管理。

通过课题研究与实践，设备综合效率（OEE）明显提高，工厂设备综合效率（OEE）指标达到比去年同期提高27.78%；设备有效作业率及设备利用率明显提升，设备有效作业率同比提升11.61%，设备利用率同比提升6.84%；是设备状态监测、维修、保养体系进一步完善，人才队伍综合素质得到明显提高。

•全面开展TnPM设备总点检方法应用活动

玉烟积极探索开展TnPM设备总点检方法的应用，该方法应用主要由设备管理水平改进组牵头，分阶段在全厂各车间推广应用。制丝车间组织对设备维护管理人员进行了TnPM设备总点检方法的培训，就TnPM的全员参与、小集团活动、预防、“0”化的思想进行了讲解，并随即在车间展开行动。膨胀烟丝车间根据制丝车间开展设备总点检活动过程中发现的不足，改善优化了总点检活动的内容及流程，重点关注点检过程中小组各成员之间的团队协作能力。活动过程中，各小组认真对照点检流程要求，对SD5切丝机、叶丝回潮机及相关辅联设备开展了科学细致的点检，并及时记录点检中发现的问题，为后续完善和改进设备管理工作挖掘改善点。工厂还将继续在各车间深入推广应用设备总点检的方法，逐步探索、完善该方法，形成可持续的设备点检管理方法，提升设备的整体效益。

TnPM设备总点检活动看板

成本控制精益化

从成本控制的目标定位、控制层次及管理措施出发，将落脚点放在成本控制能力的提升上，系统梳理影响成本控制过程中价值流动的要素，开展目标成本管理、标准成本管理、成本管理绩效评价工作，形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系,有效提升工厂成本管理的精益化水平。

•构建精益成本控制模型

以“成本观”为指引，以“对标创优”为主线，以“预算管理、标准成本管理”为抓手，建立成本费用控制“12358”模型”，并制定各阶段工作计划和实施步骤，实施成本费用精益化控制：一个追求，即追求“优化资源、杜绝浪费”；两个抓手，即以“预算管理、标准成本管理”为抓手；三级控制模式，即“集团控制到厂、厂控制到车间、车间控制到机台”；五个系统平台，即依托“资金监管、ERP、MES、BPC、调度指挥中心”系统平台进行资金支付、业务账务处理、成本核算、预算控制和标准成本管理，并实现按机台的细化成本核算和控制；提升八项指标，即单箱制造费用、单箱可控制造费用等八项得到持续提升。通过梳理影响成本控制过程中价值流动的要素，围绕要素建立成本费用控制流程实施重点控制，每月定期开展目标成本管理、标准成本管理、成本管理绩效评价工作，切实提升成本管理的精益化水平。

精益成本控制模型

•建立精益化预算定额标准体系

为进一步挖掘成本费用降低的潜力，在有限的空间内寻找出成本费用降低的关键环节、关键点，建立起与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额标准体系，提升全面预算管理水平。

围绕体系的建立，工厂开展了以下工作：一是结合工厂生产经营范围，及作为成本费用控制中心应管控的成本费用，明确体系包括的内容；梳理物耗定额、制造环节费用定额、部门费用定额等；二是依托ERP、调度指挥中心系统，对比分析车间能耗、卷烟机组维修费用，掌握能耗、维修费用基础数据；三是通过对体系指标的梳理，明确了体系包含的环节及各环节的指标内容，为确定指标控制主体提供了依据。

通过该体系的实践，对车间能耗指标及卷烟机组维修费用的分析对比，强化了车间的成本意识和节约意识，并且为下一年进一步分解厂级、部门级燃料动力费用及维修费用指标，使现在停留在厂级或部门级的指标得以向车间、机组得到横向和纵向的延伸，更能明确费用控制的责任主体，进一步提升成本费用控制精益化水平。

•精益能源管理体系建设

为实现能源生产和使用的精益化管理，有效提升能源管理水平并用系统的管理方法和过程方法实现能源管理的持续改进以实现节能目标，玉溪卷烟厂启动精益能源管理体系建设。

精益能源管理体系是玉烟精益管理体系的子体系，玉烟按照扎实有效、稳步推进的原则和ISO50001：2011标准要求，以策划——实施——检查——处置的管理理念，将体系构建工作分为现场调研、能源管理体系策划、体系文件编制、体系试运行、内部审核5阶段实施，梳理、深化、完善并实现与“三标一体”管理体系有机结合的能源管理体系，形成完整有效的涵盖能源生产转换、输送、消耗的全过程的科学、系统的管理制度，并以系统的管理方法和过程方法实现能源管理工作的持续改进。

通过对模型的实践，能源管理的精益化理念逐步开始贯穿于整个生产经营活动中，同时涌现出一批具有节能实效的节能成果，能耗指标得到显著提升，卷烟单箱综合能耗较去年同期下降12.60%；复烤吨烟综合能耗较去年同期下降4.70%，能源管理精益化水平得到持续提升。

玉溪卷烟厂使用生物质燃料节能减排效果显现

信息管理精益化

引入“大数据”的概念，系统整合现有OA、ERP、MES系统，推进工厂数据中心建设，挖掘和释放流程中的潜力，为工厂质量、生产、成本、技术、安全、政工提供信息技术支持，积极推进各流程、制度、业务和信息化的深度融合，以精益化武装信息管理，以信息管理促进精益化水平提升。

•构建“一核双线”精益信息管理模型

玉烟信息管理着重数据与流程的耦合，通过“两化融合”整合人流、物流、资金流和信息流等，以“信息准确畅通、信息及时共享”为抓手，着力提升信息管理精益化水平。首先，构建“一核双线”精益信息管理模型。即：以“两化融合”管理体系为核心，以工厂战略为牵引，以新型能力构建为目标，构建管理、技术双主线。管理线强调标准规范落地执行，技术线强调工厂“六大职能、十八个模块”的信息共享、协同创新。其次，以“两化融合”管理体系贯标为契机，着重构建信息管理精益化管理线。2014年5月，全国各省市和重点行业“两化融合”管理体系贯标试点单位公布，玉烟作为行业内唯一一家卷烟工厂入选。在两化融合管理体系具体构建中，玉烟以精益管理为抓手，强化工厂战略、管理职责、基础保障、策划与实施、评测与改进“五大管理域”耦合。第三，探索“两化融合”项目精益化实践路径。玉烟两化融合项目围绕工厂发展战略，从优势分析、能力分析出发，对照智慧工厂要求进行分析，从而明确工厂两化融合重点项目实施需求，在此基础上进行实施框架策划、蓝图设计、关键技术获取、项目实施和项目后评估。实践路径强调体现精益、强调分析策划、强调新型能力构建，强调提升工厂竞争优势。

玉烟“一核双线”精益信息管理模型

•实施调度指挥中心系统项目

“调度指挥中心系统”项目提出了通过企业高层、企业中层及班组管理层的“三层管理信息驾驶舱”和指挥调度中心、个人PC及移动终端的“三种基本应用模式”，支撑工厂管理目标化、流程化、可视化、模型化和精益化。

系统设计基于精益管理思想，细致分析各管理环节信息支撑需要；以PDCA的理念在系统中基于事件流的闭环控制，有效落实执行力；以问题管理的理念突出管理重点，通过实现问题的搜集及精益六西格玛课题管理系统的有效衔接，为企业的经营改善提供可持续性和科学的管理支撑。该系统涉及玉溪卷烟厂的目标体系管理、生产管理、动力能源管理、质量管理、安全管理、设备管理、项目管理、财务管理等多个管理应用模块。从而完整的实现指挥中心系统对各类信息的收集、分析、展现，完成指挥中心对企业经营的监控、决策、协调、执行，为工厂决策和管理层提供全面可靠的信息平台支持。

系统建设在多个方面取得成效：建立了面向企业目标管理、生产指挥调度、经营信息监控、企业经营辅助决策、信息展示、以及知识共享等功能应用的“调度指挥中心数据库系统”；实现玉溪卷烟厂经营管理的目标化、流程化、可视化和模型化，促进管理的精益化；拓展了企业管理手段，通达了政令，强化了执行力，持续提升工厂信息管理的精益化水平。

指挥中心调度值班模式应用界面

基础管理精益化

按照“五个创一流”目标要求，持续提升工厂系统运作能力，基础管理上水平。重点从价值流程优化、标准化管理体系优化、目标指标管理体系优化、持续改进机制优化、SOPS标准作业程序应用深化等方面强化基础管理工作，力求基础管理精益化。

•实施价值流程优化

流程多余或流程设置不当作为精益生产的一大浪费，严重影响着效率的提升。为此，玉烟在日常制度、流程修订评审的基础上实施流程优化：首先，深化玉烟于09年自行开发的“过程导向型因素分析法”，从一级指标分解入手，通过过程支撑指标卓越和指标引导过程改善的分析模式，为指标的卓越铺设必要的实现路径，针对全厂37项关键指标建立了相应的指标与过程关系结构图，从人、机、料、法、环等方面建立了827项指标的关键过程路径，为指标的预控和过程能力分析奠定了坚实的基础，同时也增强了员工对自身岗位与指标贡献度的系统了解；其次，在行业“卷烟工厂标准化建设专题”实践成果SOPS的优化及应用的基础上，通过开展覆盖全厂80%以上岗位的设备操作竞赛，系统检验了现场SOPS标准作业程序体系的适宜性。通过分专业评审方式，对业务层SOPS进行系统评审，为作业流程和业务流程的改善提供了强有力支撑，目前流程优化率达到42%以上；第三，通过参与行业设备管理健康体系项目的实施，玉烟为制丝、卷包环节的关键设备制定可视化维修标准120余项，提升了修理人员对关键技术掌握的有效性。

卷包二车间举办SOPS操作技能大赛

•精益现场打造

玉烟长期以来以6S为核心，围绕质量、设备、安全、信息、工艺五个专业领域持续推进“大现场”管理，为推进精益生产打下了很好的基础。在精益管理推进中，玉烟的定位是将精益现场打造作为夯实精益根基的根本，作为开展一切精益活动的出发点和着力点。首先,确定以最具卷烟制造代表性的制丝、卷包、动力为样板区，颁发样板区公示牌，并制定样板区打造每日推进计划；其次，在样板区引入物料摆放、形迹管理、参数区间等诸多现场可视化元素，发动样板区员工全员参与；第三，着力推行样板区问题发现与改善红牌作战，通过“晒”问题模式使得问题无处藏身；第四，结合班组性质，组织落实班会制度，系统规划班组工作总结与计划，新增班组管理看板86块；第五，严格按照“一日三评比，一周一标杆”的对标评比模式，开展样板区打造评比活动；第六，在深入开展班组建设的基础上制定工厂精益现场可视化标准；第七，在样板区打造和可视化标准建立的基础上，通过以点带面的方式将样板区成果向全厂所有区域推广。本次精益现场打造，共整理“不要物”8700余件，针对“要物”按照“场所、方法、标识”整顿三要素规划定置区域1300余个，系统完善各种标志标牌30000余个，制定可视化标准182项，发起现场改善红牌作战20余次，发现改善问题点1271项，问题整改率达91%。

•着力推进行业安全生产标准化岗位达标

为确保精益安全的有效落实，巩固一级达标成果，玉烟在牵头制定行业安全生产标准化岗位达标标准的基础上，率先启动岗位达标试点工作。首先，根据达标标准要求，制定分模块、分部门的试点方案和计划，形成基于27个模块和4个重点生产环节的实施计划，并组织对达标标准进行学习培训；其次，为增强员工对达标标准的理解和掌握，玉烟对标准内容进行了可视化，对试点现场安全行为进行“手指口述”视频拍摄，共拍摄视频材料76份；第三，对应达标标准建立361项评价内容及要求，形成系统的评价考核体系。目前，整个达标试点工作正在按计划有序推进，预计通过项目实施，将对现场操作人员安全隐患识别、安全技能掌握和事故处置能力提升等方面起到明显效果，也将成为支撑精益安全落地的有力抓手。

“手指口述”视频拍摄现场

•建立健全全员持续改善机制

2014年，工厂以重点课题和改善提案为突破，建立健全全员持续改善机制。开展设备巡点检、SMED(快速换模)、OEE(设备综合效率)提升、“六源”改善及TnPM(全面规范化生产维护)等重点课题的探索和研究，构建出成本控制、设备管理等精益管理子模型，持续提升工厂各项重点工作的精益化水平。组织开展改善提案的收集评选及展示交流活动，为优秀成果提供发表的机会，对精益改善优秀成果进行评选和表彰，创造落实的条件，有效转化改善成果。全年共征集改善提案1400余份、A3报告253份，OPL教育材料147份。充分调动起员工参与的热情，通过持续优化流程、挖掘管理潜力，消除生产经营各个环节中存在的浪费，不断追求降本提效的目标。

三、精益故事：改善以致精益

无本万利。这是世界上最好的买卖，但也是绝不可能的买卖。退而求其次，一本万利？空想主义！任何买卖，都要紧紧抓住的两个关键词，投入的成本，产出的获利，企业作为盈利的组织，最关注的也是这个。投入产出比；分母是投入，分子是产出。

以最小的投入获取最大的产出。即尽可能小的分母，尽可能大的分子，这个是我们的目标，是一个不断改善才能到达的过程。做这个过程，就叫精益管理。玉烟推行精益管理数年来获得了不错的成绩，从工厂层面提出了“1346”精益管理模型，科学而全面地搭建了管理体系；从个人层面，鼓励和发动全体员工学精益、懂精益、用精益，不断改善。让笔者也从身边所见所闻的一些小事上得到了深刻的体会。

玉烟有许许多多优秀的精益员工。请看，员工L，岗位：包装机操作工。有这么一位员工，他的工作是操作生产卷烟，他注意到：烟支在包装过程中，在每一个关键的步骤，设备都会对烟支烟包进行检验，并剔除不合格的在制品。比如，当设备检测到内衬铝箔纸折叠不良时，该步骤的烟包就会整包剔除。那么无形中，卷烟在包装的过程中，合格的烟支就会因为包装的缺陷而被剔除，成为废品。这些烟支是合格的，只是包装没有包好而白白地被浪费了，而且越往后造成的浪费越多。从烟丝开始到装包成条，越往后造成的浪费越大。于是他心想，如何能够在生产操作中，更加精益地进行生产，降低消耗提高产出。他苦心钻研设备原理，不断学习思考，提高操作技能，当同一类型的包装机大多在470包/分钟的车速进行生产时，他把车速稳稳地开到了500包/分钟。机台的投入产出比的分子增大了（500-470）/470=0.06倍。不仅如此，他细心地观察着，思考着，设想着如何把废品率降下来。“能不能在这个位置加一个接收装置，并且自动分离完好烟支回收使用？”“嗯，‘涂胶过久’时剔除的烟支是完好而且整齐的，这部分可以利用”他就这么边生产边思考，不放过每一个可以精益化的细节。付出总有回报。他所在的机台产量很高，废品率极低，产品质量优秀，各项指标远远超出作业区平均水平。机台的投入产出比的分母减小了，这就是玉烟人在日常工作中自发的小改善。

再看，Z车间储丝房，联营烟丝在这个地方打包，生产人员在现场忙碌着，部门负责人和生产人员正在交流。“这个烟丝从这里绕过制丝线才能运到门口装车运走。路径太远啦！”“是啊，设计厂房和设备布局的时候还没有联营烟丝的业务，所以当时的设计人员并未考虑到这个问题啊！现在看来，联营烟丝产量大，车间生产设备又不可能调整位置，所以这里显得很拥挤而且忙碌啊！需要好好研究研究”“我建议一下，能不能从那面墙开一个门，烟箱直接从那边走”“不错，研究下可行性和实施问题，我们最后审议一下”……两周后，新的门打开了，从而缩短了烟箱的搬运距离约120m，装满了烟丝的烟箱不需要再在车间内溜圈，节省了人工和时间，车间内部也不再拥挤了。打开的这道门，是一道精益求精之门。

玉烟27个部门，每次厂里开会，部门党政工的负责人都参会的话，参会人数轻松上50人。因为工作内容较多，分工细致，有时候会议自然地就多了一些。如何给予部门主管更多地完成部门管理工作的时间和精力，玉烟进行了思考。寻找改善的方向，玉烟决定从流程上精益求精地挖掘潜力。经过了多方面的研究求证，得出结论：通过有效组织，合并会议，精简会议报告，拣重要的关键的必要的话说，严格控制会议时间和节奏，是能够有效的提高会议效率的。于是，玉烟树立起精益的会风，提高了效率。从精益的角度讲，管理并不直接产生效率，而是通过执行产生无限的效果，通过提升组织的生产劳动率来获得收益。精益的会风一旦树立起来，无疑能够节约时间成本乃至管理成本。

窥一斑而见全豹。上述无疑是玉烟精益生产的典范，精益管理不是喊口号，而是落实于点滴工作中的系统工程，如果同每23秒生产一辆汽车的日本丰田工厂比起来，我们还有差距，然而我们已经从精益管理中收获了成效，但是还不够，我们还需要通过不断深化精益管理，不断改善精益求精，争取更大的成效。如何搭乘精益管理有力的风帆行得更快更远？答案在你我的一言一行里，在生产经营的点点滴滴里，在持续改善的挖潜行动中。

四、精益改善课题案例

案例：

袁迅，是红塔集团玉溪卷烟厂精益管理推进办公室的一名管理员。这个在同事眼中有着一股“钻劲”的“大块头”，去年又与“卷烟烟支单支克重偏差”较上了劲。

所谓“卷烟烟支单支克重偏差”，是指单支卷烟克重与标准克重之间的数字差。克重偏差过大，则会直接影响卷烟产品的品质。

如何破解这一难题？

袁迅首先想到了全厂上下正广泛推广的精益六西格玛。经过深入的数据分析，袁迅和同事们最终确认了影响烟支单支克重偏差的关键因素——滤棒，而非重量占比最大的烟丝。

找到了“病因”，问题迎刃而解。经过进一步努力，袁迅和他的同事们成功地将卷烟烟支单支克重偏差，从6.4毫克/支降低到5.5毫克/支。

正是这毫不起眼的“0.9毫克”，每年却可以为玉溪卷烟厂节约成本达40余万元。更为重要的是，产品的内在品质也随之进一步提升。

解读：

精益管理能否取得长期效应，关键在于人的思维和行为模式是否发生转变。

红塔集团始终把打造精益团队，形成全员参与精益改善的生动局面，作为推动精益管理工作深入开展的强有力支撑。

“人是最活跃的生产力要素，现代企业管理工作主要围绕人来开展，找对了人、用对了法，企业就能做正确的事情。”红塔集团负责人认为，把员工培育成精益管理的学习者、实践者和思考者，是推动精益管理持续深入开展的应有之意。

围绕“以精益成事，以精益树人”这一目标，红塔集团以项目改善为载体，为包括玉溪、楚雄、大理、昭通在内的云南省内四家生产工厂和物流中心培养六西格玛黑带人才128名、培训师36名，培养中质协QC小组活动各级诊断师近百名，为精益管理理念有效落地打下了坚实基础。

红塔集团所属各卷烟生产工厂也因地制宜，积极在员工中营造学精益、用精益、比精益的浓厚氛围。

以玉溪卷烟厂为例。

精益管理项目启动伊始，该厂就组建了以精益六西格玛黑带和QC活动诊断师为支撑的宣讲团队，深入各个部门和班组，结合行业特点宣讲精益意义和理念，培训改善工具的使用方法，受教育员工比率达到100%。

在推进精益管理的过程中，玉溪卷烟厂还以OPL（单点课程，一种在现场进行培训的教育方式）、“劳模创新工作室”为载体，充分调动全员互教、互学、互助的学习热情；围绕“今天你精益了吗？”主题设计“精益自省书”，构建起自省与互省相结合的精益提醒模式；通过印发《价值》内刊精益管理专刊、举行巡回宣讲、开展主题征文和摄影等活动，让员工切实感受到精益就在身边，精益人人可为。

此外，为进一步形成全员自动自发的改善局面，玉溪卷烟厂在长期推行合理化建议的基础上，建立健全了自下而上的逐级评审机制，形成了有提案、有评审、有跟踪、有激励的提案改善机制。到目前为止，玉溪卷烟厂人均改善提案就达到1.67项。

值得一提的是，对于精益改善成果，玉溪卷烟厂除了保持传统的物质奖励外，更加突出精神激励，对优秀管理方法、作业方法、创新成果实施“冠名”表彰。

“只是尽力做好本职工作，没想到企业却给予这么高的奖励，今后参与精益改善的劲头更足了。”说起以自己名字命名的工作法，玉溪卷烟厂制丝二车间修理工王湘江说：“很多工友也不甘落后，卯足了劲要搞出点名堂，车间里比学赶超的氛围更浓了。”

针对烟叶提前出柜导致烟叶水分失衡，继而影响卷烟产品品质这一问题，王湘江和同事们经过刻苦攻关，采取在原有程序段中添加控制点等措施，最终解决了这一问题。

看似微不足道的一个改善方案，却因为具有广泛的适用性和可观的经济效益，而被玉溪卷烟厂命名为“‘湘江’出柜时间限定控制法”。

如今，玉溪卷烟厂共用员工名字命名精益改善成果18项，有效激励了员工从被动接受向自主改善的转变。

“推行精益管理并非昙花一现，更不是通过简单几个项目的叠加，就能取得预期成效，而是强调通过全员的思考与实践，对固有观念和理念的更新，才能推动企业实现可持续性发展。”说起对精益管理的认识，红塔集团玉溪卷烟厂负责人如是说。

一、玉溪卷烟厂召开职代会部署重点工作，以精益管理打造行业典范工厂

2月7日，玉溪卷烟厂召开第二届三次职工代表大会，厂长马云参作题为《苦练内功、深挖潜力、提升实力，打造行业典范工厂》的工作报告，总结了2014年主要工作情况，系统部署工厂未来一段时期的重点工作。

会议传达了全国烟草工作会议、云南中烟工作会议和集团第十八届三次职代会精神，强调要做好国家局“经济发展做加法、改革创新做乘法、烟草控制做减法、精益管理做除法”的四则运算，进一步加强精益改进课题的研究和成果推广，大力推进企业精益管理，积极开展“精益十佳”创建活动，不断提升管理效益贡献度。

厂长马云参提出，要将“苦练内功、深挖潜力、提升实力”作为新常态下的主要工作任务。2014年，玉溪卷烟厂围绕云南中烟“两统一、两整合”改革部署和集团“四项重点”工作要求，通过责任分解、项目推进、精益带动、问题管理等系列措施，实现了“两增、两降、一提升”的经营目标，做到了经营管理“三个上水平”。2015年，是全面推进依法治国的开局之年，也是全面完成“十二五”规划的收官之年，更是云南中烟全面深化改革的关键之年。全体员工要更加注重生产、质量、成本、技术、管理和整体效益的协调发展，紧紧围绕精益生产现场管理、生产加工、成本管控、设备保障和物料管理，做实玉烟模式、做活玉烟机制、做强玉烟制造、做优玉烟指标，开展全员、全过程、全方位的精益管理，从三个方面深挖潜力：一是各类资源的潜力，以价值量为依据优化资源配置，重点挖掘人力资源潜力；二是效率的潜力，重点挖掘流程优化和提升设备效率潜力；三是成本费用的潜力，重点挖掘原料、能源、维修费等项目的节约潜力。深入实施“1346”精益管理模式。以效益为中心，以指标提升为重点，以精益课题为载体，不断强化职能管控及系统建设，不断推进体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化，不断增强核心流程的价值创造力，不断降低卷烟生产成本、烟叶生产成本，提高劳动生产率、提高能源利用率，树立“玉烟制造”领先标志，打造行业典范工厂。

玉溪卷烟厂2015年度职工代表大会会议现场

二、精益目标：找准关键、重点突破，建设“四项工程”打造精益目标管理系统

目标指标的设定决定了工厂的奋斗方向和着力点，玉溪卷烟厂深化指标提升工程，实行精益目标管理，建立完整的目标指标分解、控制、测量、评估、改进系统，以对标、创优为抓手，以四项工程的建设为突破口，找准关键、做优指标、拉升标杆。

一是战略导向的精益目标指标体系

结合工厂的各项重点工作，进一步梳理工厂目标指标体系。围绕弱项指标，分解并设定关联指标，强化对工厂战略的支持；以创优、对标指标为重点，着眼工厂能力水平的提升，分类建立纵横对比标杆；以工作规划和指标价值量来确定工厂阶段重点指标，区分不同阶段的主要任务，有选择、有侧重地进行攻关突破。

二是严谨缜密的精益过程控制系统

树立“卓越过程创造卓越结果”的思想，注重过程控制的系统性，加强流程管理，强化内控标准，将责任落实到每个节点，不断提高过程管控的规范性和精益化水平。在全面提升过程能力的基础上，发挥重点流程和重点环节的主导作用。从优化生产流程入手，把指标提升的关键点和着力点放在预防性维修和设备缺陷的改造上来，充分挖掘设备潜能，努力从源头上消除影响生产效率提升的各类问题。

三是精确即时的数字测量系统

以推进“两化融合”为契机，进一步加强精益信息建设，实现信息即时采集分析，以此作为指标数据测量的重要载体。将“获取与工厂战略匹配的可持续竞争优势”作为两化融合的初始来源和最终目标，按照“两化融合三步走”战略，巩固“数字卷烟工厂”建设成果，实现生产及业务信息数字化、信息系统集成化、业务流程畅行化。加快“智慧卷烟工厂”建设步伐，努力实现生产控制智能化、决策支持智慧化，不断向高效决策、智慧控制、流程优化的“精益智慧工厂”目标迈进。

四是基于测量的精益改善系统

建立具有指导性和操作性的量化评价系统：技术上，搭建能够真实反映工厂能力水平的数据基础；管理上，设定具备引导提升能力水平的评价标准。以价值贡献为重要评价标尺，持续完善绩效管理体系，不断挖掘改进空间，用好六西格玛、QC、改善提案等精益工具，以完善的精益改善系统推动工厂的持续改善。

三、精益班组：抓牢“一条主线”，夯实“两大基石”，以班组建设筑牢精益管理之基

班组是工厂的细胞，是生产经营活动中最小也是最为活跃的单位，是服务职工的基础平台和落实工厂决策的主体单元。鉴于班组“小、细、全、实”的特点，工厂的精益管理要想落到实处，必须依靠班组的力量来推动，玉烟通过抓牢“一条主线”，夯实“两大基石”，筑牢精益管理之基。

抓牢“一条主线”提升实力：紧扣“目标引领，文化促进；百花齐放，尽显风采”总体思路，以班组建设“十”字成长图为指引，加速班组建设进程，使之成为推动工厂精益管理工作开展的“一根针”。将班组建设目标分为核心目标和团队目标，核心目标是工厂生产经营目标、对标指标等经济技术指标的班组级分解，团队目标是班组学习力、执行力、协作力、创新力、凝聚力等内部环境建设的综合体现。工厂各职能科室根据部门职责，从技术支撑、体系建设、人才培养、文化建设等方面给予对口支持。抓牢班组建设主线不放松，实现硬指标和软指标的双重提升。

夯实“两大基石”挖掘潜力：一是抓好劳动竞赛，夯实打造行业典范工厂的人才队伍基石。充分发挥工会“大学校”作用，加强职工技术技能培训，开展劳动技能竞赛和新发明、新创造活动，完善职工成才机制，努力建设知识型、技术型、创新型职工队伍。大力开展各级劳动竞赛，丰富内容、创新形式、拓展范围，提高职工参与率。二是落实精益改善，千方百计调动广大职工参与精益管理工作的热情和激情，整合职工合理化建议和精益提案征集工作。建立基层工会日常征集、评审、实施，精益管理推进办公室定期集中评审发布，厂工会过程监督与实施的精益提案日常管理机制。通过夯实“两大基石”持续挖潜，促进降本提质增效，切实让精益改善工作在工厂“精益管理做除法”的过程中发挥扩大分子和缩小分母的作用。

四、精益生产：优化布局、开展LOB改善，持续提升高端品牌手工包装线效率

中试车间手工班承担着高端品牌的生产重任，随着市场的开拓，产品规格的不断丰富，手工班产量呈现逐年上升的趋势， 2012至2014年间产能年均增幅达32.38%。为了满足来自市场和产量增长带来的挑战，挖掘内部潜力，提升手工班生产线效率成为亟待解决的问题。

精益管理如同一阵春风，以高端品牌手工包装线效率改善方案化解了这个难题。结合车间手工班的具体生产情况，运用精益工具对生产线实施改善： 一是将生产线改为U型布局，实现在制品连续流动。改善前搬运小盒环节平均作业时间为0.37，通过U型布局改善实现在制品连续流动生产，搬运小盒环节平均作业时间趋近为0 ，通过外观检验和称重检验环节直接对接，消除因搬运小盒环节造成搬运的浪费；二是开展LOB调查，发现手工线生产并不平衡，条油封环节作业时间为3.48，成为制约手工包装线效率提升的瓶颈环节。通过分析和研讨，增加产能过低环节人数，减少产能过高环节人数，实现操作人员的合力安排，条油封环节作业时间降低为2.9。同时手工线平均作业时间由改善前的6.81降低为改善后的5.72。

中试车间手工班小盒包装线平面布局及人员配置对比图

改善后，中试车间手工班在生产布局和生产流程上都有了较大的优化，高端品牌手工包装线效率得到有效提升，其中生产线产能增幅达61.2%；生产线平衡率由改善前的43.9%提升至改善后的71.8%，增幅为63.5%。活动的开展还促进了员工精益生产良好行为的养成，为实现车间改善全员化，挖掘管理潜力，持续提升生产管理精益化水平奠定了坚实的基础。

改善前后生产线平衡率柱状对比图

五、精益设备：实践模型、制定方案，以精益工具为抓手持续提升设备管理精益化水平

为认真贯彻《中国烟草总公司关于推进卷烟工业企业设备管理精益化工作的指导意见》（中烟办[2014] 70号）、云南中烟《设备价值管理体系》的要求，践行玉溪卷烟厂“129 328”设备精益管理模型，充分应用精益工具，工厂制定精益设备管理实施方案，在系统总结前期推进过程中的措施、方法、工具等实践经验的基础上，打造适应性强、运行有效的精益设备管理机制。活动由设备技术科牵头实施，负责活动方案的制定、落实、指导、修订以及监督考核车间落实情况；精益管理推进办公室负责统筹协调，监督考核厂级精益设备管理方案的开展情况；全厂各车间负责方案的实施及持续改善。

玉溪卷烟厂设备管理精益化方案实施路径

方案主要以设备巡点检、4MY看板、“六源”改善活动为抓手深入车间、班组，全面覆盖设备运维、现场打造、人员管理等工作，持续提升玉溪卷烟厂设备管理水平：一是通过开展设备巡点检活动，掌握设备的运行状态和基本运行规律，为设备状态维修和预测提供依据，并通过设备巡点检可视化，将巡点检的设备部位、项目、路线、人员、标准、方法、周期、记录实现可视化，提升设备巡点检的效率、可靠性，准确、及时掌握设备的运行状态；二是运用4MY看板明确职责，4MY看板包括我的区域、我的区域评价实绩、我的设备、我的设备评价实绩四项内容，使车间各作业区内小组成员人人有事做、事事有人做，车间每个关键区域和设备都有明确的管理责任人和管理标准，营造出生产现场的高效管理、和谐统一。三是开展 “六源”改善活动，作为设备精益管理中的重要方法、工具，“六源”改善也是云南中烟设备价值管理体系中设备基础现场管理的重要内容。根据前期各车间开展该项活动的具体情况和反馈意见，对“六源”发现与解决管理表中的内容要素进行优化、调整。

制丝车间切丝前喂料机巡检路线图及点检标准制定及执行情况

制丝车间4MY及TnPM活动看板

方案制定前期对试点车间开展了耐心细致的走访调研，通过综合前期反馈的修改意见拟定运用工具所需包含的要素及具体要求，具有较强的适应性。按照方案要求，车间可结合自身设备的具体特点及管理需求灵活选用、推广精益工具，将精益管理的理念融入部门的设备管理工作中，持续提升设备管理精益化水平。

六、精益信息：搭建交流学习平台，开展两化融合精益信息培训与知识竞赛系列活动

根据工厂《两化融合管理体系贯标活动工作方案》规划要求，为加强员工对两化融合精益信息的深入理解和互动学习，玉烟在全厂范围内开展了两化融合精益信息管理培训与知识竞赛系列活动。

本次竞赛的内容主要涉及两化融合精益信息九大管理原则、四大基本要素、四大管理域的基本概念及五本操作手册的内容，鼓励员工结合自身的实际工作，开动脑筋，为更好地推动精益信息管理献言献策。活动坚持“先学习，后答题”的原则，赢得了各个部门的热烈响应和积极参与，覆盖工厂27个部门、1536名员工，员工参与率达50%以上，并评选出优秀个人100名，优秀团体10个。

以此次活动为契机，在工厂搭建起学习与交流的平台，两化融合精益信息的理念不断向基层渗透，两化融合管理体系在工厂的推广度和认知度持续上升，为玉烟全面贯彻落实两化融合管理体系打下坚实基础。通过不断完善工厂信息化系统，为工业生产提供更加便捷和智能化的信息设备和信息资源，全面提高制造能力和生产水平。

两化融合精益信息培训与知识竞赛活动现场

七、精益文化：树精益、重创新，建立劳模创新工作室发挥辐射引领作用

近日，玉溪卷烟厂在复烤二车间举行 “刘文劳模创新工作室”授牌仪式。建立劳模创新工作室是推动精益管理深入开展的的重要举措，通过明确工作目标和努力方向，挖掘精益管理潜力，开展富有成效的载体活动，在车间中发挥巨大的引领和辐射作用。

在此之前，卷包二车间与中试车间的劳模创新工作室已取得了累累硕果。工作室通过开展师带徒、交流培训活动，搭建学习平台，开展技术传帮带，努力培养技术精湛、服务优良、业绩突出的创新型人才，并积极开展年度创新技能项目评比交流活动，营造激励机制。2014年，卷包二车间还成为云南中烟首个成功申报省总工会的“劳模创新工作室”。

劳模创新工作室的创建在创新工作成果，交流创新思路，营造全员参与精益改善的氛围发挥着巨大的作用。此次授牌仪式标志着工厂将进一步延续和发扬之前劳模创新工作室建设过程中所呈现的亮点和积累的经验，继续完善激励机制，注重对技术骨干及和核心人才的培养，重点从开展职工提案、创新项目管理、推进优秀提案实施等方面开展工作，不断加强技术创新力度，发挥劳模的创新引领作用，引导员工积极参与精益管理，立足本岗位加强精益改善的创新能力。

玉溪卷烟厂“刘文劳模创新工作室”授牌仪式

八、精益故事：一枚小小的封签

一枚枚小小的封签，看似不起眼，却是每一包烟不可缺少的部分，而在平时生产工作中，我们对封签的要求也是非常高的，每次检查烟包质量的时候，封签的歪斜、长短、带胶甚至是缺损都是不容忽视的问题。今天我就要和大家分享一个我亲身经历的关于烟包封签的小故事。

在刚刚开始工作的一年时间里，我每次看到检测器剔除的烟包都是不假思索的撕开，把合格的烟支重新整理。直到上个月被分到一个新的机台后，我才发现处理剔除烟包也大有学问。

刚去的那天，我也是习惯成自然的撕开剔除的烟包，准备整理烟支。这时，师傅立马过来制止了我，她说：“稍等，你有没有发现，剔除来的烟包多数是有什么问题的？”

我观察了片刻，说：“师傅，这些烟包多数是缺小花（注：“小花”为封签的一种日常叫法。），或者小花飞起的。”

“你说的没错”，师傅点了点头，然后耐心的告诉我：“既然多数是小花的问题，烟包整体外观是不存在问题的吧？”我认真的看了看烟包，点头表示同意。师傅接着说：“那我们是不是可以把这些小花存在问题的烟包，重新整理，然后统一粘贴小花？”

师傅这么一说，我顿时恍然大悟，原来由于机型的特殊原因，经改造而来的软包硬化机型在换辅料或者是停机重开后都会产生部分封签存在问题的烟包，为节约成本，师傅们都会把这样的烟包用烟架收集起来，再统一进行粘贴后重新加入烟槽。如果把这些烟都撕成烟支，那对商标和内衬纸是多大的浪费啊！

我想，这个小小的举动正折射着精益管理的思想。而在实际工作中，我们常常片面的理解了精益管理，认为精益管理离我们好像很遥远，那都是技术人员或者管理层需要思考的问题，作为一名包装机操作工只要把机器开好就可以了。经过这件小事，我才发现我深深地误解了我的职责，也误解了精益管理的深刻内涵。作为一名工人，不仅要做好生产保质保量地把每天的工作任务完成，更应该从细节做起，通过提高操作技能、提升自我素养减少浪费，身体力行地践行精益思想。

精益管理的目的之一就是减少浪费，企业实际生产活动中的浪费现象很多，细细数来常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作等等。而如何努力消除这些浪费不正是我们每一名员工需要思考的问题和今后努力的方向吗？

精益管理落地生根并发挥成效，需要全员参与，精益生产缺少不了每一位员工的积极配合。只要每一个员工时刻保持一份责任心，细心发现生产中还存在的浪费现象，其实只要一个小小的改善就能产生巨大的效益，让每一次微小的努力汇聚成巨大的力量，为精益之舟的扬帆远航推波助澜。

（卷包二车间 许悦）

九、精益改善课题案例

案例：

“把问题‘晒’出来，把整改要求、整改措施和改善时限用红牌粘贴在现场，直至问题得到解决，方可拆除。”

这是红塔集团玉溪卷烟厂开展“红牌作战”活动的相关要求，也是该厂在推动全员参与精益改善工作中所使用的众多工具之一。

一张小小的红色卡片，蕴含着大成效。

翻开2014年7月17日的工作记录，记者看到：在玉溪卷烟厂负责人的带领下，30余名“精益管理推进指导员”进入制丝二车间生产现场“找茬”、“挑刺”，向员工们习以为常的不精益、不增值的“问题点”亮出了“红牌”。

当天，“精益管理推进指导员”共发出红牌59张，内容涉及车间现场设备标识、布局规划、工作场所不要物清理等内容。针对储叶柜隔离开关旋向不明确，误操作可能会引发事故这一问题，玉溪卷烟厂负责人亮出了此次改善活动的第一张红牌。

面对发现的问题，玉溪卷烟厂对整改情况实行“挂牌督办”，持续进行跟踪、指导、总结，并对改善成果进行学习、推广和固化。

截至目前，通过多轮“红牌作战”，玉溪卷烟厂全员参与精益改善的主动意识进一步提高，形成了良好的“发现问题——解决问题——知识共享”问题解决机制，精益现场管理改善水平明显提升。

解读：

俗话说，“工欲善其事，必先利其器”。

红塔集团在精益改善启动之初，就将选择科学、适宜的工具作为推动工作顺利开展的切入点。玉溪卷烟厂所使用的“红牌作战”，只是红塔集团所属各卷烟生产厂运用精益管理工具的一个缩影。

“精益管理不是另起炉灶，而是对既有资源的科学整合和管理工具的集成应用。”红塔集团分管精益管理的集团领导告诉记者，不照搬、不盲从，选择性地导入精益工具，做到具体问题具体分析，这本身就是精益的行为过程。

红塔集团在精益管理推进过程中，通过推行“干部承诺书”、“岗位工作（绩效）计划书”、推进管理与信息化深度融合等措施，专业化管理能力和水平显著提升。

同样是因为工具选择适宜、顺手，红塔集团云南省内各卷烟生产工厂降本增效显著。

以玉溪卷烟厂“一核双线”精益信息管理模型为例。

“所谓‘两化融合’，就是以工业化和信息化深度融合管理体系为核心，以工厂战略为牵引，以新型能力打造为目标，积极构建管理、技术双主线，不断提升工厂精益管理水平。”玉溪卷烟厂设备科负责人介绍说。

据悉，玉溪卷烟厂“一核双线”精益信息管理模型构建以来，有效整合了物流、人流、能源流、资金流、信息流，促进了工厂数据流程与生产流程、企业管理流程加速融合，既保障了工厂业务流程和部门信息畅通，又实现了过程控制及时准确。

如果说科学的模型是引领，那么持续不断的改善则是精益管理的落脚点和有力支撑。

玉溪卷烟厂在推进精益改善过程中，更加注重全员参与，重点突破与系统管理相结合，系统的自诊、自纠和自修功能不断增强。

比如，为提高员工的“现场即效率”意识，玉溪卷烟厂以制丝、卷包和动力车间为试点，由浅入深、由点到面，逐一引入5S整理、整顿和现场可视化等标准，现场每一根线条、每一个标签均由员工亲手制作完成，并从严制定“要”与“不要”物的整顿标准以形成长效机制。

目前，玉溪卷烟厂共整理“不要物”达10万余件，制作现场维持基准300余项，形成包含9大模块和287项标准的可视化标准，通过每月竞赛，现场精益水平持续提升。

只有将适宜的工具应用于适宜的过程，才能产生出最佳的精益结果。玉溪卷烟厂通过普遍导入、重点突破等措施，不断增强精益工具应用适宜性。

比如，玉溪卷烟厂以质量和安全为关键突破口，按照相符、制约、断根等防错原理，对每一项隐患开展防错技术应用研究，显著提升了产品加工的一次性合格率。

再比如，为提升人机协作效率，玉溪卷烟厂选取复烤分级和手工包装作业现场作为试点，导入IE工业工程，每天人均分级烟叶增加0.3担，手工包装卷烟增加300余包。

更值得一提的是，为提升管理运营质量和效能，玉溪卷烟厂在综合运用包括传统精益六西格玛和QC改善在内各类工具的同时，还对现有工具实施分类管控，从每一项工具可应用于什么领域的改善进行明确，细化每一项工具的操作手册或操作标准，并以重要度、可行性、紧急度为评价标准开发选题模型，提升工具应用的精益化水平。

因为工具选择正确，玉溪卷烟厂各项创优对标指标持续提升，提升率均保持在100%，科学管理产生的效益占新增效益的比重达到13.7%，向管理要效益，向管理要方法，向管理要进步的局面已初步形成。

谈起下一步工作计划，红塔集团分管精益管理的集团领导表示，“集团将继续围绕行业‘精益管理做除法’的要求，采取整体推进和突出重点相结合的方式，综合运用各类精益工具，进一步增强系统改进能力，全面提升内部管理水平。”。

一、玉溪卷烟厂召开卓越绩效卓越绩效管理成熟度评价暨管理评审会，强调聚焦精益管理、深入挖掘内部潜力

3月19日，玉溪卷烟厂组织开展2014年度管理成熟度评价暨管理评审会议。玉溪卷烟厂厂长马云参，党委书记朱雄伟、副厂长李向东、纪委副书记郑倩东，工厂各部门主要负责人、精益管理指导员、自评组成员等50余人参加了会议。

此次评价主要在集团打造“一流卷烟制造基地”的框架下，对照新版《管理大纲》的有关条款，严格按照《管理成熟度评价指南》的职责分配，结合国家局精益管理要求和集团、工厂两级职代会精神的相关要求，全面覆盖与工厂相对应的评价要素，认真查找改进机会，聚焦问题发现及改进措施，系统评审工厂管理体系的适宜性、充分性和有效性。

本次厂级管理成熟度评审工作，主要是在前期工厂27个部门充分自评的基础上，从工厂自评师库抽调22名自评师，分组逐一对各部门按要素展开评价，评价在传统的基础上，更加体现精益的思想和要求，更加注重过程与结果的系统精益，同时由厂领导班子对评价结果做系统评审，肯定了工厂2014年度工作亮点并提出下一步改进空间，重点对精益现场、精益质量、精益设备、精益安全等工作提出期望和要求，进一步明确了在工厂全面推进精益管理的过程中，如何挖掘内部管理潜力，如何聚焦指标与过程改进，重点围绕现代理念、现代组织、现代方法、现代手段和现代团队，全力打造行业标志性卷烟工厂。

玉溪卷烟厂卓越绩效管理成熟度评价暨管理评审会会议现场

二、精益质量：增强意识、强化责任，开展精益管理“班组质量月”主题系列活动

自3月1日启动“班组质量月”主题活动以来，玉溪卷烟厂各部门积极行动起来，通过丰富多彩的活动形式，推动工厂班组建设及精益质量管理上水平。

通过建立“班组质量月”主题活动组织架构，以“苦练内功、深挖潜力、提升实力”和“质量在我心中，质量在我手中”为指导，全面覆盖与质量强相关玉溪卷烟厂各生产车间、科室的各班组，通过发布质量实践理念体系，开展质量管理与意识培训、质量专业技术培训、质量主题征文、板报比赛、质量改善提案评比、卷包质量缺陷识别比赛、制丝、复烤、膨胀关键工序指标竞赛、质量主题问卷调查、班组精益质量主题展演等丰富的系列活动，层层抓落实，处处求精益，全面开展质量隐患排查，推广质量管控优秀经验，抓好质量对标考核工作，强化班组质量管理，营造精益文化氛围，提升全员质量意，对于提升工厂质量保证能力、促进工厂精益管理上水平起到了积极的推动作用。

层层抓落实 处处求精益

强化质量实践理念推进精益文化建设

3月15日，在国际消费者权益日到来之际，玉溪卷烟厂发布质量实践理念体系，进一步强化质量意识，推进工厂精益文化建设。

《玉溪卷烟厂质量实践理念体系》展报

此次发布的玉烟质量实践理念是紧密结合行业精益管理和班组建设工作重点，对工厂原有质量理念的一次提炼、升级和强化。发布内容由“态度理念——第一次就把事情做好”、“服务理念——上道工序为下道工序服务”、“诚实理念——1=10=100”、“责任理念——我制造，我负责”、“改善理念——用数据说话”五个部分组成，通过在全厂印发粘贴海报、组织开展班组质量理念展演、开展“我为质量把把脉”精益质量改善提案征集等系列活动，进一步促进质量文化固化于制、内化于心、外化于行，强化全员质量意识，营造精益文化氛围，提升工厂质量保证能力。

开展专项培训强化卷烟外观质量精益管控

3月20日，玉溪卷烟厂组织开展卷烟外观质量精益检验控制技术专题培训。工厂各生产车间和相关部门从事质量管理、质量检验的技术人员及班组骨干参训。

作为玉烟“班组质量月”系列活动之一，培训邀请了云南省烟草质量监督检测站卷烟外观质量专家，结合大量卷烟实物、图片以及当前行业质量标准制修订趋势进行授课，并现场讨论、答疑。

培训旨在进一步统一和规范玉烟卷烟外观检测标准，提高检测人员的专业素质和检测水平，提升生产操作人员的质量把控能力，强化全员质量管理意识，积极促进工厂精益管理上水平。

截止目前，全厂各车间、科室开展各类活动70余次，实现了全员覆盖。活动在本月底结束以后，工厂活动工作小组将对活动产生的成果进行评价、固化和推广，扩大技术创新成果在实际工作中的应用价值，同时，推广班组建设取得的好经验。

培训现场

举办卷包外观质量缺陷识别技能竞赛

3月26日，玉溪卷烟厂“班组质量月”主题系列活动之卷包外观质量缺陷识别技能竞赛在集团职工培训中心隆重举行。竞赛活动以班组为单位组队参赛，共有来自卷包一车间、卷包二车间、工艺质量科和质量监督检测站17个班组的22支参赛队伍。

竞赛使用的样品是依据市场投诉、质量抽检和过程控制中出现频次较高的缺陷准备的，按照卷包生产过程分为烟支样品、盒装样品和条装样品，每类别均有10个样品。参赛选手需要在规定时间内严格按照集团《卷烟产品质量内控标准》识别样品的缺陷类别并加以描述。竞赛过程中，选手们凭借日常丰富的工作经验和对标准的熟练掌握，仔细查看每一个竞赛样品，认真识别缺陷类别及其等级，并将缺陷描述准确填在答卷上，充分体现出玉烟人对产品质量的严格把控、精益求精的态度。评委按照“公平、公正、公开”的原则认真执行裁判，评选出“班组团队奖”和“最佳缺陷识别能手”。

竞赛现场

玉溪卷烟厂党委书记朱雄伟、副厂长潘文和工会副主席郑倩东等厂领导到现场观摩了比赛，并希望选手通过竞赛活动进一步提升技能、强化意识，切实做好产品质量的管控工作，鼓励班组加强员工的质量意识教育和质量识别技能训练，在全厂大力营造“我制造、我负责”的全员精益质量观。

三、精益生产：优化流程、缩短时间间隔，应用SMED精益工具提升生产效率

在玉溪卷烟厂卷包一车间内，C4号机组生产的大多是小品牌卷烟，需要经常更换牌号。为提升对市场需求的响应度，决定选择C4号机组作为研究对象，成立课题组应用SMED精益工具来缩短换号时间，提升生产效率。

通过调查，课题组发现在换号作业流程中，主要涉及三大模块：换号前辅料准备、换号过程和生产合格烟支。通过对实际生产进行统计研究，小组发现，C4号机组平均换号时间在53-57分钟左右，其中，三大模块耗用时间的占比如图所示。

换号各模块所占时间比例图

由图所示，换号过程耗时最长，且换号时设备处于待生产状态，对生产影响较大；并且通过进一步研究发现，由于换号过程规范化程度较低，引起了时长的波动，如何有效降低换号时间，规范换号过程成为本次课题研究的主要方向。

根据SMED的研究需求，首先将各个动作划分为内动作和外动作。内动作也叫做线内换模，指必须在机器停止生产的状态下，才能进行的换模动作；外动作又称为线外作业，是机器在生产运转中，仍然可以进行的换模动作。小组对C4机组目前的换号动作开展调查,并在着力从三个方面聚焦重点改善，优化流程，提升生产效率。

C4机组内、外作业划分表

缩短内作业时间

优化生产流程，使用“并行操作”法则来进行优化，传统方法是操作工独自完成，通过改善，可以由操作工和机动工一同完成辅料更换，将原有的12项内作业减少为3项。

1.卷烟机：

现状为卷烟机操作工一人独自完成整个换号工作，包含设备排空、更换盘纸、水松纸、滤嘴棒、清扫上一牌号废烟支、跑新牌号烟丝、设备调整、生产合格产品八个步骤，耗时为11分钟；运用SMED工具的“并行操作”法则后，通过增加一名机动操作人员，可以将更换盘纸、水松纸、滤嘴棒三项工作变为并行，有效将卷烟机部分的降至8.5分钟，环比减少了22.7%。

改善后卷烟机更换辅料现场

2.包装机：

在包装机的换号过程中，现状为主操作工负责包装机上车的换号工作，副操作工负责下车的换号工作，人力资源存在浪费，生产流程存在优化空间；改善后，主操排空设备时，副操准备上车辅料，之后一同更换辅料；在主操操作上车生产新产品时，副操准备下车辅料，之后一同进行排空设备和更换辅料的工作，并通过加上一名机动工，将上下机过程中更换内框纸、内衬纸、小盒纸及更换小包透明纸及拉线、条盒透明纸及拉线、条盒等工作变为串行。

通过改善，课题将包装机的换号耗时从原来的24分钟缩短至13分钟，环比减少了45.8%。在包装机上，人员配置较为充足，故所研究出的方案为最优方案，可以进行实际操作验证。

改善后包装机更换辅料现场

内作业转化为外作业

在换号过程中，应尽量减少内作业的时间，即减少停车时间。对于一些必须进行的无法缩短的内作业时间，可以通过将其准备阶段的耗时转化到外作业当中，这样就减少了内作业的时间，也就是减少了换模耗时。主要采用“双脚勿动”原则来进行优化。

换号动作主要是依赖双手的动作来完成的，脚必须减少移动或走动的机会。所以换模时所必须用到的工具、易耗品、辅料等必须就近摆放，双手可以直接拿到，并将换模的动作顺序进行规范化和标准化。通过改善，操作人员可以在换号前准备好以上辅料及工具，将内作业时间转化为外作业时间，减少停机时间，缩短换号过程的耗时。

改善外作业时间

虽然外作业可以在机器运行时进行，但是我们仍然可以对其进行改进，改善外作业的工序流程。对于卷烟机来说，其所有的外作业所需要占用的时间都是不可减少的，包含排空烟丝、跑新牌号烟丝设备调整、生产合格产品四个外作业。这四个外作业都是需要独立进行的，并且是必不可少的换号动作，所以在卷烟机上无法改善外作业时间。

然而对于包装机上车和下车来说，其单项主要耗时是在排空烟包和烟条上。小组经过调查，发现主要改善机会在减少换号时设备排空的耗时，传统方法需要将包装机排空至完全无烟包及烟条，课题组设计了一套全新的设备排空流程，既规避了错牌串号风险，又大大缩短了排空耗时，提升了生产效率。

在使用SMED进行换号步骤改善之前，C4号机组的换号过程耗时平均在35分钟左右，经过改进和完善之后，课题组通过跟踪记录C4号机组的换号时间，发现平均时间缩短到了19.5分钟左右，节省了15.5分钟左右的时间，提升了约44.3%的换号效率。按照C4号机组的生产情况核算，每年通过换号节省下来的时间可生产卷烟600条，在基本不增加成本的基础上通过运用精益工具优化流程，实现了效率和效益的提升。

四、精益改善：指标引领、层层细分、深挖潜力，全面推进2015年精益改善立项工作

随着玉烟深化精益管理工作的持续推进，工厂全员积极参与到精益管理的热潮之中，为确保精益管理的持续改进，助推工厂精益管理再上一个新的台阶，玉溪卷烟厂全面推进2015年精益管理项目立项工作。

本次立项重点围绕提质、降本、增效开展，依托精益六西格玛、QC、改善课题等精益工具，针对弱项指标开展深入挖掘流程潜力，释放生产效率的活动。并制定项目实施跟踪记录表，对项目实施过程进行动态管控。为确保每个项目责任到人，跟踪及时，各项目对应明确了项目组长和项目组成员。通知下发后，各部门快速响应，迅速组织专家、技术骨干、精益管理推进人员通过研讨确定立项课题，在全厂范围内掀起了一阵开展精益改善的热潮。预计通过此次立项，全厂在重点指标优化，成本费用降低和效率改善提升方面可完成立项300项以上。

玉溪卷烟厂精益管理推进指标改善项目计划表

复烤二车间

3月16日，玉溪卷烟厂复烤二车间组织召开“创优指标精益系列改善课题”活动阶段会议。会议对《复烤二车间创优指标精益系列改善课题活动方案》（征求意见稿）、《复烤二车间“六个精益化”指标立项精益改善课题》进行了深入讨论。结合集团“强意识、严规范、抓队伍、求精益、见实效”重点工作，围绕降本增效、提质创新、节能降耗的精益管理工作要求，认真对从车间9个班组收集到的50个精益改善课题进行了详细评审，并最终评选出21个精益管理项目开展立项。

会议还明确了课题责任人、改进方向、目标课题管理流程以及时间节点等。为避免改善流于形式，真正达到落实改进，提升车间各项指标水平，健全车间精益管理模式运作机制，车间将在改善期间及时组织阶段性汇报、评审工作，并对各个指标提升情况进行量化统计，并以此为依据进行相关奖励。

复烤二车间 “创优指标精益系列改善课题”活动阶段会议现场

工艺质量科

作为质量改进的有效工具和管理手段，工艺质量科高度重视包含科研项目、QC、创新创效等精益管理项目的组织申报工作，根据《玉溪卷烟厂关于2015年精益管理项目立项的通知》要求，结合科室质量工作开展情况，迅速行动起来：分解下发活动通知，要求各质检作业区积极参与，结合质量工作开展情况，从降低缺陷率、提升产品质量、优化指标水平出发提出改善思路，挖掘改善项目，切实提升对质量管理的把控能力。并组织专家及技术骨干从专业职责的角度，围绕科室本年度专业质量管理工作重点，对收集到的改善项目进行讨论和评审，开展精益管理立项工作。

目标明确才能让精益改善之旅走的更好更远，通过开展立项工作，为部门及员工开展改善工作提供了方向和思路，通过对目标指标分析，深入挖掘改善空间，用玉烟人的努力行动保障工厂“1346”精益管理模型的有效运行，为实现玉烟打造行业典范工厂目标而不懈努力。

五、精益信息：依托内外部审核、健全信息化文件，全面推进“两化融合”贯标试点工作

加快推进两化融合是加快工业转型升级的重要途径，是支撑精益管理全面可持续推行的坚实保障，玉烟遵循信息化和工业化深度融合的发展方向，立足更加全面、科学、系统、务实地推进和规范工厂两化融合技术水平评估、内部审核工作，持续建立健全信息化文件，确保精益信息工作的有效推进。

评审发布两化融合《技术水平评估办法》与《两化融合管理体系内部审核规定》

近日，工厂制定并评审发布《玉溪卷烟厂两化融合技术水平评估办法》、《玉溪卷烟厂两化融合管理体系内部审核规定》。

玉烟围绕工厂战略目标，以业务发展需求为牵引，坚持技术应用的适宜性，讲求实效，突出两化融合的能力建设，明确发展路径，引导工厂通过两化融合实现创新发展、智能发展和绿色发展，获取和提升工厂可持续发展的竞争力而制定《玉溪卷烟厂两化融合技术水平评估办法》。评估办法的评估框架包括水平与能力和效能与效益评估两个部分。水平与能力评估包括基础建设、单项运用、综合集成、协同与创新四个主要评估方面。效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益两个主要评估方面。

2014年12月25日玉烟召开“《两化融合技术水平评估办法》、《两化融合管理体系内部审核规定》评审会”，对文件实施的科学性、系统性、适用性及协调性等方面进行评审。会上，各职能部门对相关内容展开热烈讨论，并就该文件的规范性、适宜性、有效性、可执行性等方面进行评审，最终一致评审同意通过该文件并发布。

《玉溪卷烟厂两化融合内部审核规定》、《玉溪卷烟厂两化融合技术水平评估办法》

开展两化融合管理体系内部审核

为提升两化融合管理体系运行水平，进一步增强系统运作能力， 1月20至21日，玉溪卷烟厂在全厂范围内开展两化融合管理体系内部审核。

厂领导在首次会议上对此次审核进行安排部署，要求各审核员本着认真负责的态度，挖掘与体系改进相关的信息，充分暴露问题，寻找改进机会。会后，内审成员分组对全厂各部门进行了现场内部审核，重点对工厂两化融合管理体系的符合性、适宜性和充分性进行评价。

1月21日下午，工厂召开两化融合管理体系内部审核末次会议。在听取了各内审组组长的汇报后，厂领导针对本次内审的情况对工厂两化融合工作做出指示，一是要求各部门领导带头学习两化融合知识，理解两化融合管理体系；二是落实内部审核问题整改，明确完成时间节点；三是管理策划、管理实施、管理评价要注意应用精益工具方法，提升部门和工厂管理水平，打造工厂核心竞争力，为行业两化融合管理体系落地实施探索管理经验。

玉烟开展两化融合管理体系内部审核

通过两化融合管理体系现场评估审核

2月9日至10日，玉溪卷烟厂通过工业和信息化部电子第五研究所的评估审核组的两化融合管理体系现场评估审核。

2月9日，厂长马云参在首次会议上致欢迎辞并介绍了玉溪卷烟厂及两化融合基本情况。审核组对此次审核的目的、范围、日程安排、审核方法和要求进行了详细的介绍，并听取了工厂对玉烟两化融合管理体系建设情况、重点项目、实施效果等内容的汇报。

会后，评估审核组采用查阅文件、记录和访谈等方式，重点围绕工厂在信息化环境下新型能力的识别及策划过程、新型能力的建设及运行过程、两化融合及其管理体系绩效的评测与改进过程，对经济运行科、信息管理科、设备技术科、财务科等部门进行了实地审核。

末次会议上，评审组专家对玉溪卷烟厂《两化融合管理体系操作手册》、《两化融合指南》、项目的规范管理和全员宣贯等亮点表示肯定并提出改进建议。对于玉溪卷烟厂未来两化融合及管理体系工作，厂长马云参强调要进一步深化认识，将两化融合工作做实做优，要用好精益工具方法，不断提升工厂管理水平和可持续竞争优势，使玉烟成为两化融合行业标杆。

玉溪卷烟厂两化融合管理体系现场评估审核

六、精益故事：精益“状元”之争

“班长，咱们车间这个月改善提案的状元是谁啊？”8月30日上午8点，在玉溪卷烟厂中试车间，离车间精益管理现场自查还有半个小时，7月份改善提案状元----工艺质量员马继成向综合管理班组长王一任打听道。

看到马继成迫不及待的样子，王一任故意卖了个关子：“别急，咱们一条条先梳理下。你们猜猜状元会是谁？”

“我觉得，马继成这次应该还能拔得头筹！”坐在旁边的统计核算员王译苓说，“这个月的改善提案就数他提得最多，8月一个月他就提了十条。不仅提得多，质量也不错。就拿他提议的文件夹分门别类顺序归位问题来说，改善前我一到查找资料就头疼，资料柜里文件夹堆成山了，每次都得从头翻一遍，累得够呛，现在有了文件夹定位小标签，每个位置对应摆放不同资料的文件夹，查找比原来方便多了。”

此时，正在向大家发放“岗位人员信息贴纸”的宣传管理员周婵昱有些不服气地插话道：“那也不一定哦！我看好手工班的郑春雨师傅。他每个月提出的改善提案也有十多条，质量更是顶呱呱。车间食堂一直就存在就餐排队不规范的问题。操作机台上等待换班的师傅应该优先打饭，可是车间人员混杂，个别不明真相的员工看见其他师傅插队打饭自己也去效仿，造成不好的影响。自从郑师傅提出“双通道规范排队就餐流程”后，排队就餐秩序好多了！效率也提高很多，同时还培养了员工良好的行为规范呢!

“要论培养我们的良好行为规范，还有一个人。”劳资管理员任文琴竖起一个指头神秘地说，“大家还记得以前咱们车间的信息看板吧？全部是用胶带纸或者双面胶粘贴的，大家谁有什么通知就随意往上贴，时间长了看板上全是胶印不说，整个版面杂乱无章，员工也怠于查看，误了好多事呢！直到谭主任提出贴上挂钩和板夹，通知公告分门别类定置粘贴，既节约了资源，又促使员工关注各类公告，一举两得嘛！

“还能有谁？我再想想。”王译苓边琢磨边说，“哦，我知道了！双料状元应该是现场管理员彭海洲。”

“你那么有把握？可别猜错了！”刚刚赶到的车间党支部书记崔永盛笑着说道。

这时，坐在前排的作业长王永琦接过话茬说：“书记你别说，还真有可能是！彭海洲是兼职安全员，他的提案都是紧密结合车间安全生产实际工作开展情况，比如更改车间灭火器警示线，防止灭火器被无关物品阻挡难以使用，还有移除多余工具箱，增设制丝修理室水池上水管、气管名称标识。其实这些问题一直存在，人来人往都看得到，但是有心记录下来并且提出具体改善提案的就是彭海洲啦！

“没错！精益管理落地中试，彭海洲确实功不可没！”

“是啊，他当状元名副其实，希望咱们车间这样的状元越来越多！”

清晨的阳光洒满车间，伴随大家的热闹讨论声，评选会开始了……

（中试车间 李雨珂）

七、精益改善课题案例

案例：

小小的一把螺丝刀竟然价值数百万，你信吗？

在红塔集团玉溪卷烟厂，就有这样一个关于“螺丝刀价值百万”的故事。

故事的主人公是玉溪卷烟厂卷包二车间的姚正猛。在一次开机之前的例行检查过程中，他发现卷烟机上的一颗小螺丝出现了松动，当他准备拿出螺丝刀进行加固时，却看到偌大的工具柜里各类工具杂乱无章，费了好半天劲，才终于找到所需要的六角螺丝刀。

最后，掐指一算，因为找个螺丝刀，开机时间比往常晚了10多分钟。

“10分钟意味着什么？”彼时厂里精益管理正开展地如火如荼，平时就爱琢磨事的姚姚正猛，运用刚学到的精益方法在心里打起了“小算盘”：每台卷烟机的产量是8000支/分，如果车间里40台同样的机器都晚开机10分钟，将少生产320万支卷烟，按照每支烟1元钱来算的收入，企业将会损失320万元……

这些还不算因为等待这10分钟里，能源、人员、物料等的消耗。如果算上这些，一个螺丝刀价值百万一点不假！

姚正猛将这一“惊人秘密”向相关领导做了汇报，引起了玉溪卷烟厂领导班子的重视，一场关于“如何提高现场管理规范水平”的大讨论随即在全厂展开。

道理越辨越明，办法越想越具体。问题很快得到解决：依据使用频率，不同工具放置在不同场所；推行色彩管理，直观易懂；为每一件工具量身定做模型图，定位摆放……

这只是玉溪卷烟厂以建模为引领，规划“打造行业典范工厂”精益之路的一个缩影。

解读：

如同赶路，每个人都希望能够寻找到一条捷径，用最少的体力消耗，尽快到达目的地。

对于企业生产亦然。只不过这里的“道路”变成了流程。

为了让流程更加高效，红塔集团红塔集团玉溪卷烟厂在精益管理推进过程中，改变以往过于关注单个流程或者局部改造的做法，以模型构建为引领，充分发挥模型对管理理念和思路的图形化、形象化作用，精益改善步入了“模范之路”。

价值“弓”形图，即玉溪卷烟厂将管理理念和思路进行图形化展示而构建的一种管理模型，因其外形似一张弯弓而得名。价值“弓”形图内核则是玉溪卷烟厂所构建的“1346”精益管理模式。

“所谓‘1346’模型，是指以‘精益求精，打造典范’为一个目标；从‘纵向关注流程、横向关注协同、纵横关注系统’三个维度构建精益‘向心轴’；从机制、人员、安全、文化四方面构筑精益保障，作为实现精益目标的阶梯；从生产、质量、设备、成本、信息、基础管理六个方面形成支撑，全力推动精益目标的实现。”玉溪卷烟厂负责人解释说，该模型既是行业精益管理总要求在玉烟落地的关键着力点和出发点，又为玉溪卷烟厂推进精益管理指明了目标和方向。

在该模型的引领下，玉溪卷烟厂把基于全员参与的现场、现物、现实作为改善的基本切入点，把自上而下的六西格玛工具应用和自下而上的QC小组活动作为改善支撑，基本形成了具备自主修复、自主造血循环的改善机制。

对于企业来说，顺畅、高效、精简的流程是减工降本增效的必由之路。

为了固化精益成果，形成长效机制，玉溪卷烟厂还构建出了“12358”成本控制模型。

——“1”，即追求“优化资源、杜绝浪费”这一目标；

——“2”，即以“预算管理、标准成本管理”为两大抓手；

——“3”，即实现“集团控制到工厂，工厂控制到车间，车间控制到机台” 的三级控制模式；

——“5”，即依托“资金监管、ERP、MES、BPC、调度指挥中心”五大系统，实现对机台的精细化成本核算和控制；

——“8”，即持续提升“单箱制造费用、单箱可控制造费用、单箱管理费用、单箱可控管理费用、业务招待费、标准成本完成率、预算节约率、可控费用预算节约率”等八项指标。

该模型以行业先进指标为标杆，依据红塔集团考核指标，通过将目标指标横向分解到各部门，纵向分解到各机台，对成本费用实现全程管控，成本管控精益化水平稳步提升。

比如，为控制烟叶消耗，玉溪卷烟厂借助该模型，将复烤出片率、制丝出丝率、卷包废品率和废丝回收作为重点关注对象，2014年围绕降低烟叶消耗共开展专题121项，单箱耗叶量同比下降4.06%，单箱卷烟综合能耗同比下降16.71%。

同样借助该模型，玉溪卷烟厂还逐步实现了从考核执行力向考核节约率的转变，工厂可控费用、大额预算费用、劳务承包费用及其它专项费用的节约率均控制在10%以内。

“作为一项有起点无终点的系统工程，精益改善既需要点滴积累，更需要科学模型的引领，才能更好更快地实现从量变到质变，不断增强企业内生发展动力，助推企业‘打造一流卷烟制造基地’的发展目标。”红塔集团分管副总裁如是说。

一、玉溪卷烟厂成为全国首批200家“两化融合”管理体系贯标达标企业

4月27日，两化融合管理体系贯标工作会议暨成果展在京召开，玉溪卷烟厂作为试点优秀企业应邀参会。会议公布了全国首批200家通过两化融合管理体系评定的企业。玉溪卷烟厂凭借多年来积极推动两化融合工作的杰出成绩，入选为首批企业，成为全国烟草行业卷烟工厂唯一一家通过达标的企业。

会上，工业和信息化部部长苗圩作了题为“坚持创新引领、确保本质贯标,努力开创两化融合管理体系贯标工作新局面”的主题报告。苗圩部长指出，推进信息化和工业化深度融合，是党中央国务院的战略部署，开展两化融合管理体系工作，是推动两化深度融合的重要举措和抓手，也是一项创新性、探索性工作，一批贯标试点企业在精益管理、风险管控、市场快速响应等方面的竞争优势已初步显现。苗圩部长表示，当前我国经济发展进入新常态，在诸多方面发生了趋势性的变化，增速变化、结构优化、动力转型特别明显，认识新常态、适应新常态、引领新常态，要把握新一轮技术变革和产业革命的发展趋势，大力推进信息化和工业化深度融合，抢占新一轮产业竞争制高点。管理体系贯标是推动两化深度融合的重中之重，也是应对当前新一轮产业革命的重要抓手。

两化融合管理体系贯标工作会议现场

玉溪卷烟厂自2014年被工信部正式确定为全国“两化融合管理体系贯标试点企业”的502家试点单位以来，在没有外部服务机构的支持下，玉烟自主创新，通过构建“一核双线”两化融合精益管理模型，注重战略落地、目标牵引和能力驱动，促进两化融合战略目标方针落地。围绕卷烟制造系统运作能力的提升，以完善制度为支撑，采用“一网到底”网络系统覆盖全厂所有车间、科室，连通各类自动化设备、数采终端、PLC工业自动化、智能化设备、网络设备、服务器等信息化设备，依托指挥中心将ERP、MES、OA、邮件、制丝中控、卷包数采、动力能源、视频监控等11个系统进行综合集成，将信息数据按管理边界细分为质量、生产、财务等18个模块，设计开发450个数据分析视图，实现了实时信息的生产协同、管理协同，全面实践信息协同创新和数据资源共享。

全国首批200家“两化融合”管理体系贯标达标荣誉的取得，既是对玉烟信息化工作的认可，更是玉烟由数字工厂向精益智慧工厂转变，获取可持续竞争优势，实现“精益制造”向“精益智造”重要转型的出发点和落脚点。

二、玉溪卷烟厂五个黑带项目荣获全国“六西格玛优秀项目”奖

4月23日，在杭州召开的2014年度全国质量技术奖励大会暨第十二届六西格玛大会上，玉溪卷烟厂《降低玉溪（软）成品抽检烟支A类外观质量缺陷率》等五个黑带项目荣获“2014年度质量技术奖六西格玛优秀项目”奖励并获现场表彰。获奖项目分别从效率、质量、成本等方向入手，以严谨的论证和出色的工具方法应用为工厂解决了一批棘手的实际问题，改善成效明显，推广运用性强，经济效益和社会效益显著。其中，《提高打叶复烤过程自加工初烤烟实物产品得率》项目应邀在现场进行了发布交流，来自各行业的参会代表对该项目进行了观摩和借鉴，并对项目所展现的水平表示了充分的肯定。

2014年度全国质量技术奖励大会暨第十二届六西格玛大会现场

此次大会邀请了来自航天航空、钢铁、石油化工、武器制造、机械制造、汽车、烟草、家电、金融、科技、医疗等行业的多名专家及学者参会，并就质量技术助力质量效益提升、持续改进铸就企业世界品质等多方面内容展开交流与讨论。大会为精益质量专家、企业家和广大质量工作者搭建了一个交流和展示的平台，传播了先进的质量理念和方法，推广了最新的质量技术成果，分享了企业的最佳实践，为工厂扩宽了精益改善的思路。下一步，工厂还将继续围绕行业“精益十佳”的创建要求，再接再厉，以精益求精为动力，以改善项目为推手，以人才培养为目的，同时注重优秀项目的成果运用和推广，营造“树标杆、学标杆、超标杆”的精益管理工作氛围的同时，贯彻好“走出去，请进来”的思路，引导企业突破和创新，不断提升工厂的精益管理水平。

三、精益现场：以现场管理星级评价为抓手 持续提升玉烟现场管理水平

在“1346”精益管理模型的指引下，为巩固现场管理工作经验和成果，进一步提升现场管理精益化水平，工厂按照2015年全国现场管理星级评价活动要求，组织相关车间进行星级评价申报活动。

目前，该项工作已完成前期信息收集和启动工作，并得到了厂领导及各部门的高度重视和支持。为保证申报工作的按照进度有序有效进行，2015年4月3日，工厂召开2015年全国现场管理星级评价玉溪卷烟厂申报材料汇报评审会，厂长马云参、副厂长李向东，各车间、“大现场”各专业科室第一负责人及精益管理指导员、联络员参加了会议。

>2015年全国现场管理星级评价玉溪卷烟厂申报材料汇报评审会会议现场

会议由玉烟现场管理推进服务办负责人主持，分为总体介绍和汇报评审两个阶段进行。第一阶段，全面介绍了全国现场管理星级评价活动的基本要求、流程、行业内情况、与精益管理的支撑关系等方面的内容；第二阶段中，由今年申报星级现场的部门宣读现场管理报告，以详实的内容及精美的图片展示各部门的特色及亮点。评审组按照千分制的评分办法进行评审，通过认真听取汇报，对照标准要求，将评审结果及切实可行的改进建议填写到评分表中，通过收集建议和意见，为进一步优化申报材料，挖掘亮点提供有益参考。厂领导分别对各部门的汇报进行了点评，并对后续工作做出部署。今后，玉烟将以星级评价活动持续推进现场管理全面提升，为创建“精益十佳”提供有力支撑。

四、精益质量：

品质坚守于内心 精湛积累于实践

——玉溪卷烟厂“精益质量月”纪实

“品质典范玉烟造，精益质量理念好……”在玉溪卷烟厂精益质量月活动展演上，几位职工将质量理念编排成了脍炙人口的“三句半”，质量小品、知识抢答等精彩节目无不诠释着大家心中的质量理念，而一场展演只是玉烟“精益质量月”系列活动中的一个小小缩影。

“质量月”活动是玉烟的传统活动，今年，在向着“精益管理”稳步迈进的道路上，玉烟明确了“强化全员质量意识 提升工厂质量保证能力”主题，紧紧围绕集团“强意识、严规范、抓队伍、求精益、见实效”的工作重点，牢牢抓住工厂“苦练内功、深挖潜力、提升实力”的主要任务，全面整合资源，突出重点，营造氛围，强化手段，创新方法，培育精益文化，向精益质量管理打出了“组合拳”。

音诗画《质量是一种信仰》表现了玉烟人对精益质量不懈的追求

让班组成为精益质量的出发点

质量，无疑是“玉烟制造”的内核，是工厂赖以生存的基础能力。加强质量管理也是玉烟一直不遗余力的重点工作，经过“工厂——车间——班组——个人”的层层传导模式，将质量工作最终落实到基层。正如俗话所说“上面一根针，下面千条线”，层级过多，在层层落实的过程中，难免就会有所削弱。

“转变”——就成为了玉烟加强质量管理所思考的首要问题，思路一出，首先“出拳”便落在了传导模式上。今年的“精益质量月”，玉烟厂工会联合工艺质量部门，将加强质量管理工作与班组建设工作结合起来，在玉烟注册的70个班组中大力开展“精益质量月”活动，彻底转变了以往以车间为主的传导模式，将基层班组作为加强质量的出发点，既大大缩短了传导过程，让“班组”这个落实主体得到了重视，更有助于质量检验向过程控制转变。质量是生产出来的，不是检验出来的。质量管理，不能仅仅依靠加强质检工作，而应该贯穿于生产制造的整个过程，让班组成为加强质量管理的主体，不仅拓宽了平台，让所有生产一线员工直接参与进来，更贴合班组实际，为班组灵活加强质量管理工作提供了空间，执行力与创新力都大大增强。“班组活动月”才一开始，各个班组便积极响应，有的充分利用内训师举办培训，有的积极组织员工参加讲座，有的认真组织开展隐患排查……各式各样的活动如火如荼地开展起来。

让文化成为精益质量的保障力

1=10=100，不是一道算错的数学题，而是玉烟质量实践理念体系中的一部分，如果有一项没有做好就等于白做，这就是玉烟人对精益质量的执着。经过不断推进“精益管理”，一步一个脚印，玉烟对“精益”的实践已上升到了“文化”阶段，在“精益文化”引领下，“精益”也早已渗透到了生产、质量、设备、信息、成本、基础管理的各个方面。

恪守“质量是我们的良心”的玉烟人，生产中的每一个环节，工作中的点点滴滴，体现的都是对质量的用心，把目标指标细分到班组，对重点指标进行横向、纵向对标，完善防差错技术应用体系，深化SPC分析技术在过程质量控制中的应用，体现的都是工厂对精益质量的孜孜追求。在今年“精益质量月”来临之际，玉烟结合工厂质量工作，对质量文化进行了再梳理，发布了“玉烟质量实践理念体系”，让文化稳稳扎根于生产实际的同时，又能发挥引导与教化作用，以强化员工质量意识大力推进玉烟的精益文化建设。

一张张质量理念海报在各个部门展出，也如春风化雨般融进了大家心中。第一次就把事情做好，追求零缺陷目标，这是对精益质量的态度；上道工序为下道工序服务，坚持不接受、不制造、不传递不合格品，这是对团结协作的服务宣言；1=10=100，用一百倍的努力去赢得一百分的满意，这是真抓实干的诚实作风；我制造，我负责，质量在心中也在手中，这是对精益质量的责任担当；用数据说话，持续的质量改进是永恒的目标，这是对不断改善的务实态度。“玉烟质量实践理念体系”所提炼出的“态度”、“服务”、“诚实”、“责任”和“改善”理念，每一个理念，每一句话，简单又有力，引导员工自发思考“我是这样做？”，从而自觉转化为“我该这样做！”，真正让精益文化内化于心，外化于行。

让人成为精益质量的践行者

在卷包外观质量缺陷识别技能竞赛赛场，22支参赛队的队员们正在聚精会神地查看着手中的样品，他们是来自卷包一车间、卷包二车间、工艺质量科、质量监督检测分站的17个班组的一线员工。竞赛桌上，按照卷包生产过程划分的烟支样品、盒装样品和条装样品整齐地罗列着，这些样品都是依据市场投诉、质量抽检和过程控制中出现频次较高的缺陷准备的，每类别均有10个样品。参赛选手们凭借日常丰富的工作经验和对集团《卷烟产品质量内控标准》的熟练掌握，仔细查看竞赛样品，认真识别缺陷类别及等级，并将缺陷描述准确地填在答卷上，争分夺秒，一点儿也不敢马虎，用实际行动诠释着玉烟人对产品质量的严格把控、精益求精的严谨负责精神。

推进精益质量，归根结底还是要落实到“人”上。“精益质量月”正是瞄准“全员参与”这一关键重拳出击，以班组为载体，围绕工厂技术革新、技能竞赛、岗位练兵、青工创新创效、QC成果、劳模创新工作室、工人先锋号等创建工作，形式多样的各类活动在全厂热烈展开来，发布了质量实践理念体系，邀请了行业专家与技术中心专家开展质量管理与意识及质量专业技术培训，举办了卷包质量缺陷识别比赛与制丝、复烤、膨胀关键工序指标竞赛，开展了“我为质量把把脉”的质量改善提案评比上交提案136个，开展了质量主题问卷调查，开展了主题征文与板报比赛，丰富多彩的班组活动涵盖了生产一线的各个环节，为“全员参与”创造了广阔平台。员工们热情高涨，各个班组做出了特色，做出了成效，有的自编自排举办了精益质量主题展演，有的创新质量隐患排查的方式方法。在一项项活动中，质量管控的优秀经验也得到了推广与运用，打出了一记漂亮的精益质量“组合拳”，有氛围、有手段、有方法，让全员参与，共同促进得到了落实。

质量是一种承诺，是一种担当，更是一种信仰，当每一位员工都将质量作为自己的信仰，秉承第一的理念，始终如一，精益求精，那么在我们的工作中，言行中，产品上，“精益”的影子将随处可见，这便是玉烟立志打造的“玉烟制造”形象符号最直观与生动的内涵体现，这终将成为玉烟向一流卷烟制造工厂迈进的最强保障。

（一）卷包一车间：

随着“质量月”系列活动圆满落下帷幕，卷包一车间不仅在卷包外观质量缺陷识别技能竞赛中涌现出一批质量技术能手，也在“以赛促学”的氛围中促使了员工质量意识和精益改善能力的大幅提升。

一、物化于形

顺应改革大局，挖掘转型潜力，打造一流的“精益标杆”型生产制造车间。卷包一车间紧盯内部管理，深挖内在价值，在努力降低运营成本的同时将“质量管理精益化”列为专项实践课题，将市场投诉率、产品优等率、BCD档情况、过程能力西格玛水平等关键指标进一步落实考核，并贯穿在每个班组，每名员工的日常工作中。2014年，车间全年市场投诉与2013年相比减少4.5次、B档水平数明显下降，同比减少17个，无D档水平数及质量事故、产品优等率由2013年的98.60%提升至98.92%，过程能力西格玛水平由4.09上升至4.11。这些成绩既是车间各岗位人员共同努力的结果，更是车间实施“质量管理精益化”的成果。

二、固化于质

完善内控制度，保证执行能力，为班组实施质量管理提供指南。 “质量”不仅是指产品、服务、工作的质量，还是以追求“组织的效率最大化和顾客的价值最大化”为目标的“经营质量”，这与相关部门的管理成熟度高低息息相关。卷包一车间先后修订完善车间《精益品质保证手册》和《精益品质考核办法》，并创建了《卷包一车间质量管理台帐》，把精益理念和工作方法融入到所有质量流程当中，从精细化、精益化之中寻找提升质量控制效率的突破点。为了保证执行效率，车间还成立了质量管理委员会精益质量管控小组，深化对质量管理体系本身的持续改善落实质量体系的执行效果。目前，车间所有生产班组已完成对以上文件的识别和应用。有了这些制度做保障，任何一名员工都可以清楚的知道自己的岗位质量责任如何落实、如何改善、如何提高，将具体的质量责任落实到人。

三、外化于行

隐患识别在先，专项攻关及时，引用防差错技术从多维度切入预防缺陷突发。对于质量缺陷我们不能一直处于被动，要充分发挥全员主观能动性，留意工作细节和问题规律，并根据经验对问题进行预测。车间在关注重点指标的同时，也在强调“质量计划、质量控制、质量改进”的三部曲原则，发挥全员质量管理（TQM）能效，综合设备超龄服役、备件及检测器磨损极限周期等客观因素，紧抓条（小）包外观质量、烟支外观问题等隐患频发的苗头，成立以卷、包、电修理白班团队为主专项攻关小组，从人、机、环境等多维度入手，针对此类问题进行专项整治。这样的举措既控制了质量、预警了质量隐患，也促进了员工之间的交流学习，强化了质量意识，使员工学会主动掌握质量知识技能，做到面对问题运筹帷幄，处理问题得心应手。

四、内化于心

重视人才培养，加强班组支撑，坚持把质量观念根植基层。车间以“高精尖复合型人才、高精尖竞赛型人才”为两个培养点，对车间修理人员、操作人员、专项业务类人员和新员工四类工种人才，最大限度的发挥“卷一人”的集体智慧，扎实有效的开展人才的“选、育、用、留”工作。无论是新员工上岗培训，转离岗人员复岗培训，还是在职人员定期培训，质量永远是学习的重点。截止2014年9月，车间5个生产作业区已分别与2014年新进员工签订“师带徒承诺书”，进一步明确了新员工在未来2年培养期内“跟谁学，学什么，学到什么程度，任何考核”等问题， 其中考核的一项关键指标就是学会辨识质量缺陷，如何处理质量问题。质量文化形成于时光的沉淀与精华的延续，对责任的践行传承于师徒，质量文化得以在此生长，得力于车间层面引领与服务，班组之间的竞争与合作，更决定于员工们的辛勤与良知。

（二）复烤一车间：

精益质量月活动启动起来，车间迅速响应，结合工厂的活动方案，制定了“精益质量三步走”的活动计划：开展培训促意识转变、全员参与查找改进机会、以赛促练营造精益氛围，并取得了很好的效果。

“精益质量月”氛围营造

一、开展培训促意识转变

结合活动要求，车间针对日趋严格的质量管理控制要求，开展精益质量专题培训，使车间员工在日常工作中，更好的发挥主观能动性，做到质量隐患提前识别，质量差错提前预防。

培训从工艺质量管理评价和考核机制要求、质量理念、质量控制与管理、过程能力西格玛水平分析改进、质量隐患排查和防差错技术应用等几个方面入手，结合实际工作中最为常见的案例，为参训人员深入浅出地娓娓道来，让平日里操作人员很难理解的一些原理和概念，变得更加深入人心，让质量意识入脑入心。

二、全员参与查找改进机会

持续改进是精益管理的重要一环，车间通过开展质量隐患排查及征集质量改善提案工作，进一步完善了车间的质量管理体系，提升了车间全体员工对过程质量的防控意识，为车间产品质量安全和产品质量稳定性提供了可靠的支撑。

同时，为了响应《玉溪卷烟厂关于开展质量改善提案征集的通知》的要求，充分发挥员工参与车间质量管理的积极性、创造性，不断推动车间质量持续改进，提升车间质量保证能力，车间鼓励全体职工结合本职工作，以改善产品质量、提升现有质量水平为目的，利用防差错技术、目视管理、价值流图等精益工具提提案，并最终征集到能有效改善车间产品质量的提案共计12条。

三、以赛促练营造精益质量氛围

为进一步深化精益质量氛围，车间组织各作业区进行了展板设计比赛，并在电子屏幕上滚动播放，随时随地传递精益的价值和理念。此外，车间还组织了质量指标竞赛活动，由车间自行命题，采取笔试的方式，对车间分级、生产、设备、机修、电修等6个作业区进行了测评，并对作答优秀的员工施行了奖励。

通过本次质量活动月的开展，加深了车间员工对车间的质量管理体系、关键质量控制点等内容的认识，使操作人员对复烤过程能力、西格玛水平评价等知识有了更详细的了解，使车间员工的质量意识有了更大的提升，在日常工作中化被动为主动，充分发挥主观能动性，积极参与到车间的各项质量管理活动中来。

复烤一车间展板设计比赛获奖作品

五、精益设备：深化可视化方法运用 推动设备管理精益化水平持续提升

为全面落实精益设备管理要求、践行玉溪卷烟厂“129 328”设备精益管理体系，玉溪卷烟厂在前期精益现场设备可视化管理的基础上进一步推进精益设备管理可视化工作。

精益设备管理可视化推进现场

一、深化应用，扩宽范围

玉烟精益设备可视化管理由“现场设备可视化”逐渐过渡到“设备管理可视化”的深层次可视化管理，内化于玉烟的设备管理工作中。目前已在全厂推行了现场设备的可视化，实现了现场设备位置、类别、状态、界限等的可视化；在此基础上玉烟进一步探索设备管理可视化路径，整合目前设备管理中的“4MY看板管理”、“六源”管理以及设备巡点检管理等内容，在复烤车间、制丝车间、卷包车间、膨胀烟丝车间、动力车间、中试车间、复合滤嘴棒车间及滤嘴棒车间全面推广应用。

二、深度融合，发挥实效

为了能够有效实践设备管理可视化，玉烟依据PDCA思想持续优化、完善设备管理可视化的适应性。经过各部门设备管理的调研、统一制定可视化管理标准、部门运行、总结反馈意见、改进的循环过程，实现标准的逐步完善，适应各部门的管理需求。

1、 整合各部门现有的设备管理可视化

玉烟各车间都已在不同层面、不同项目上推行设备管理可视化管理工作，但是各部门的推进水平参差不齐、内容各异，导致了部门之间的设备管理水平、执行力相差甚远。玉烟通过整合各部门设备管理经验和成果，制定一套完整的设备管理可视化标准，并与部门考核相融合。

部门考核与“4MY看板管理”相整合

2、 可视化与标准化项结合

只有发挥实效的标准才是有用的标准，玉烟将常用标准在生产现场进行可视化，并优化标准的结构、内容，使标准真正发挥实效。如将巡点检标准现场可视化后，使得设备的巡点检内容“一目了然”，既便于机电修巡点检人员及时查询、规范操作，又提升了点检效率及有效性。

现场巡点检标准可视化

3、 逐步推进，循序渐进

设备管理可视化处于探索推进阶段，需在各部门的实践过程中逐步完善，内化于部门的设备管理工作中：首先，在各车间优先推进设备运维职责管理、设备巡点检标准可视化的工作，再逐渐过渡到其它内容、标准的可视化管理；其次，在各车间中优先选取少数A类重点设备进行可视化管理，逐步覆盖全部主要A类设备及其它类关键设备，形成合理的设备管理可视化。

三、巩固成果 持续改进

玉烟目前已经在全厂11个相关车间推进设备管理可视化工作，涉及49台套设备/区域，完成相关巡点检可视化标准98项，发现并解决“六源”问题200余项，有效的预防了设备的运行故障，并已在部分车间的机电修作业区形成了“4MY”看板管理和“六源”管理，初步形成了设备管理职责、问题、巡点检标准的可视化，达到了预期的可视化管理效果。 下一步，玉烟将根据各部门推进情况及反馈意见，持续优化完善设备精益管理可视化工作机制，提升玉烟精益设备管理的软实力。

六、精益生产：构建辅料供应与机台适应性供给机制，降低卷烟原辅材料消耗

卷包辅料供应商较多，机台更换辅料厂家频繁，由于不同厂家辅料上机适应性不同，每次更换辅料厂家时都需要对设备进行调整，影响了对质量的保证及效率的提升。为此，工厂成立课题小组，针对所生产的软玉溪品牌，对卷包相同机台、不同辅料供应商，烟用辅料上机使用情况进行调研及分析；针对每个机台的烟用辅料上机适应性较为稳定的辅料供应商，组织展开上机适应性验证测试工作；并根据辅料上机适应性验证结果，采用排序原则，对每机台优先选出3个辅料供应商，实现科学、合理的分配调度。最后，形成辅料调用、使用中存在的薄弱环节的标准流程，制定《玉溪卷烟厂生产制造过程烟用辅料使用管理规定》，建立上机适应性问题评价、反馈管理机制，及对辅料供应商的约谈机制，搭建与供应商沟通交流的平台，正向促使供应商及时对产品进行改进。

通过《烟用原辅材料适应性研究》项目的实施，统一规范了数据整理与收集，总结分析出车间机台性能、供应商辅料质量能力、各辅料适应能力等各方面信息；优化了烟用辅料管理流程，实现了机型与品牌、辅料相适应的科学、合理调度；通过烟用辅料使用管理标准化制度的建立，统一规范问题分类与描述，为车间机台辅料适用性、供应商评价、辅料品种适用性等实用性结论和档案的形成奠定基础；实现与相关部门更高效率地沟通，及时反馈生产过程中出现的辅料异常问题，及时解决实际问题，并及时敦促供应商作产品改进，进一步降低辅料消耗，达到精益生产的管理要求。最终实现卷包过程质量控制更加科学、更加优化、更加有效，使产品过程质量控制与保证能力得到进一步提升，降低市场投诉率，实现顾客满意。

七、精益课题：以OEE为载体 全面提升设备效率与效能

6月数据显示为84.3%、11月数据显示为91.3%，为何短短六个月的时间，卷包一车间C4机组设备综合效率OEE由84.3%一跃提升至91.3%？

这要归功于OEE课题研究小组的研究成果。小组由卷包一车间设备副主任、设备员带队，对提升C4机组OEE课题开展攻关。为保证数据的准确性，小组特别增加了专业技术人员，准确记录每个月份、每一天、每个时段C4机组的各项生产指标，计算出每个机速指数、设备利用率、质量指数以及相应的OEE。经过对每月的数据对比、分析，小组发现实际机速与额定机速、运行时间与额定时间均存在偏差，从而影响OEE的提升。

如何缩小差距？小组通过进一步分析得知，造成实际机速与额定机速之间有差距的原因是由于设备稳定性差；而影响运行时间与额定时间之间有差异的原因是由于设备维修时间过长。通过进一步分析，小组最终得出对设备维修时间和设备稳定性的影响因素有：低值易耗品备件计划不合理；总成件、修复件备件不合理；保养计划不正确；故障信息传递不畅。

找到病因，方可对症下药。小组分两阶段对影响因素精心改良，项目取得了明显成效：第一阶段中，小组通过头脑风暴、展开研讨、现场验证，对设备维修流程进行了规范，使设备维修保养效率得到提高；第二阶段中，小组对设备存在的小故障、小停顿进行了针对性处理，使机速指数得到保障，成功使C4机组设备综合效率OEE由课题推进前的84.3%提升到91.3%。

此次活动的开展,为车间提升设备综合效率拓宽了思路，明确了方法，在今后的工作中只有更加细化每一个环节，精益每一个步骤，力求运用精益管理工具和方法，全面提升设备效率与效能，进一步提升车间设备管理工作能力。

八、精益故事：

精益求精的修理“状元”

——记精益能手周爱民

在玉溪卷烟厂中试车间制丝作业区，我们总能见到一个穿梭于现场，忙于处理设备故障的身影，他就是集团二级维修师，制丝生产作业长周爱民。他，是曾经的修理能手、竞赛能手，更是现在的精益管理能手。

日积月累 点燃创新思维

从2002年成为修理工开始，周师傅始终秉承谦虚学习的态度，兢兢业业、一丝不苟地去对待工作上的每一件事，对设备关爱备至，注重平时的总结和整理，厚厚的修理笔记铭刻下他勤学苦练的足迹。他总能抓住维修过程中的灵感，善于提出新想法、新思路，在修理方法及设备降耗提效方面精益求精，以更加简洁高效的方式解决问题。青工创新创效、科技进步奖、节能减排、QC、切丝机操作维修教材的编写等，一次次的成果凝聚的是周师傅描绘在设备上的精益之道。

说起修理心得，周师傅说：“跟设备打交道没有什么捷径，主要还是多看、多练、多问，学习过程中注意领悟关键点，总结适合自已的修理技巧，规范维修步骤和动作。”的确，不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。几代玉烟人对设备的维修都经历了从陌生到熟悉再到精通的成长历练过程，周师傅就是其中的一个缩影。面对设备故障迅速作出反应，善于抓住关键点，周师傅在设备维修方面的精益求精，得益于他在数十年如一日的维修工作中磨练出的实干肯干精神。

千锤百炼 铸就精益之剑

在2014年结束的集团烟机设备技能大赛中，周师傅取得了第一名的好成绩。为准备此次比赛，他每周都要参加理论测试，到考试前期甚至变为两天一测，加上平时的笔记，平均3天就要写完一支笔，晚上经常复习到凌晨两点多，做到理论知识烂熟于心，顺利通过理论考试。实操部分，本次制丝竞赛组参赛机型为SD5切丝机。对周师傅而言，这是一种全新的机型，之前从未接触过，这意味着一切都必须从零开始。由于训练时间有限，周师傅每天都会提前来到训练场地开始练习，当大伙陆陆续续来到车间时，他早已忙得满头大汗。实操比赛必须在50分钟内完成，周师傅加紧训练，不断总结，每次进步一点，时间也从70分钟一点一点缩短。到比赛前，终于稳稳控制在了50分钟以内，最终圆满完成了竞赛内容。

功夫不负有心人，周师傅最终获得了该机型竞赛第一名的佳绩。对于首次接触的机型，能在有限的时间内从陌生到熟悉再到精通，对于每一位修理人员来说都是一个挑战。从当初第一次接触新机型到最终获得集团第一名，属意料之外也在情理之中，回顾整个竞赛经历，犹如铸就一把精益之剑。没有平日的千锤百炼，哪来如今的游刃有余。

精益求精 再启精益征程

他在制丝作业区以 “提出一条合理化建议、学习一门新技术、作出一项小改进、改革一项新工艺、转化一项新成果”为基本内容广泛开展精益改善提案收集整理工作，将精益管理落到实处。真正做到提质降耗增效，实现效益更佳、质量更好、产量更稳定，提高工厂资源的配置效率，为提升工厂精益化管理水平夯实基础。

之前，由于制丝生产过程中，回收烟丝用人工添加，容易造成流量不稳定，掺配不均匀，水分波动较大，影响烟丝内在品质。周师傅苦思冥想，多次到现场测量实验，设计制作了一台回收烟丝掺配装置，用机械的方法均匀添加回收烟丝，投入使用效果理想，既保证了烟丝内在品质，又降低了劳动强度。诸如此类的精益改善项目在周师傅的修理工作中已经数不胜数，他，是当之无愧的精益能手。

“只有加强学习，始终围绕体质降耗增效来展开工作，将精益管理渗透到每个生产点，才能不断挖掘管理潜力，找到持续改进的机会点。”简短的一句话道出了周师傅对精益管理工作的深刻认识，他深知只有以更大的力度推进精益管理，着力提高资源的配置效率，提质降耗增效，深挖设备潜力，拿出“实干”和“干实”精神，培养和造就一大批勇于吃苦、甘于付出、注重创新和实践，在不同工作岗位上追求精益、践行精益的精益人才，工厂的精益管理之旅才能走得越来越好。

（中试车间 董浩）

九、精益改善课题案例

“精益是一幅拼图”

“如果把精益管理看成拼图，那么，我们的目标是快速、准确、有效拼出一副美丽的图画。拼图的过程，就是追求‘精益’的过程：找准位置、战胜挫折、追求完美。”拼图和精益，两个看似不相关的概念，在红塔集团玉溪卷烟厂卷包一车间员工崔利民的眼里，却有着内在的相似性。

作为一名有着18年工龄的老员工，崔利民最早接触到精益管理理念是在2008年。“我说精益就像拼图，第一就是因为两者都需要学会对比，逐步领先。”

玩拼图，基本要求是对比颜色、对比原图、对比大小，从而知道自己的位置。精益生产对比什么呢？“对比先进指标。”崔利民说，有对比，就有差距，就容易查找到薄弱环节，明确努力方向。

正是因为对标，玉溪卷烟厂才能在质量、成本、物耗、安全、节能减排等方面逐步形成具有领先优势的“玉烟指标”。

除了对比，细节同样不可忽视。“拼图游戏中，多了一片或少了一片都会影响最后结果，精益管理改善也是一样，这个时候，你要做的就是耐心观察和寻求改善。”崔利民说，一个流程、一个标签甚至一个动作都隐藏着精益改善的空间。

做对比、重细节之外，拼图和精益管理的还有第三个相似点——持续改善、追求完美。“正确、熟练地掌握拼图技巧，包含了许多假设、判断和选择的过程。持续改进，才能让拼图的速度更快、准确率更高。同理，只有时刻保持持续改进的理念，精益目标才能越快实现。”崔利民说。

“追求完美的强迫症”

“刚开始还感到不适应，现在，我也变为一名追求完美的‘强迫症’患者了。”说到此，红塔集团玉溪卷烟厂卷包一车间员工唐旭笑了笑，举止间透着自豪。

在红塔集团玉溪卷烟厂卷包一车间，“强迫症”患者可不是个贬义词，这是对那些认真践行精益理念、工作中精益求精的人的敬称。

唐旭告诉记者，作为一名刚参加工作不久的年轻人，能迅速养成良好的精益习惯，与车间良好的精益文化氛围是分不开的。而他自己，就深受师傅邓芳的影响。

“记得刚上机执行操作时，师傅在一旁指导，在粘贴胶带时，她让我精确到1毫米内；换辅料时，只要看到我手头剩下的辅料较多，她一定会过来对我批评教育，讲年轻人不要浪费等等……”唐旭说，自己就是在这种“严苛”的要求下，逐渐养成了自觉精益的习惯。

“后来，在参加工厂精益管理专题培训时，当我听到‘精，就是少投入。益，就是多产出’时候，才明白‘完美强迫症’与精益管理的精神其实是如此的契合。它让我懂得了何为‘质量是我们的良心’；让我懂得了节约、律己、吃苦耐劳的重要性。”唐旭说，更为可贵的是，这种精神已经在车间已形成一种传统，势必在后来人中代代相传。

一、玉溪卷烟厂在第十二届“海洋王”杯全国QC成果发表赛上创佳绩

5月21至25日，第十二届“海洋王”杯全国QC小组成果发表赛在大连举行，玉溪卷烟厂选派的2个QC成果分获优胜奖和一等奖，优胜奖将直接被推荐为“全国优秀QC小组”。

本次杯赛由中国质量协会主办，来自全国479个QC小组经过评委会的材料初审，优选出187个QC小组参加此次发布赛。发布赛上，来自电力、通信、石油、钢铁、军工、烟草等行业的QC小组代表，通过富有激情的讲解，精美流畅的PPT展示，分享了他们严谨详实的QC成果。经过5天的激烈角逐，玉溪卷烟厂卷包一车间地平线QC小组《通用型双排滚子链条快速维修工具的研制》荣获优胜奖，卷包二车间先锋QC小组《降低PROTOS2-2水松纸供纸装置维修频次》荣获一等奖。

此次获奖，是今年玉溪卷烟厂继荣获云南中烟优秀QC成果发布一等奖2项，二等奖4项，三等奖1项后的又一殊荣，展现了玉溪卷烟厂开展“精益QC”活动的累累硕果。在下一步工作中，玉溪卷烟厂将紧密结合工厂精益管理目标，深挖潜力，通过QC活动不断提升工厂精益生产水平。

第十二届“海洋王”杯全国QC小组成果发表赛现场

二、玉溪卷烟厂开展优秀改善成果员工冠名授牌仪式，深化精益文化建设

5月15日，玉溪卷烟厂举行优秀精益改善提案成果“冠名”授牌仪式，进一步铸造精益之魂，深化精益人本文化建设。

玉溪卷烟厂优秀精益改善提案成果“冠名”授牌仪式现场

自玉烟开展精益改善提案工作以来，工厂广大员工积极行动，以“质量零缺陷、过程零浪费、现场零无序”为目标，加大创新攻关力度，涌现出一批优秀的作业方法、管理方法和创新成果，为进一步激发动力、营造氛围、鼓励先进，持续深入推进精益改善活动，工厂精益管理推进委员会决定对14项优秀成果以主要改善人的名字进行冠名，分别是：“蔡辉”小批量卷烟生产质量控制法、“树恩”卷烟机系统软件安装法、“丽华”小油封快速安装法、“有福”多功能加油车、“李斌”接近开关安装法、“湘江”出柜时间限定控制法、“建荣”快编麻绳法、“刘文”便携式智能语音警示器、“海晶”质量管理“五不放过法”、“张芸”4421中控操作法、“文春”工具盒、“继红”物料架、“继无”人工打码机、“绍斌”输送带摩擦消减法。本次冠名授牌的所有成果牌匾，将放置于对应的改善区域现场，全面落地基层，发挥改善创新的引领带动作用，促进全员改善。

玉溪卷烟厂厂长马云参为优秀成果授牌

玉溪卷烟厂围绕国家局“精益十佳”总体要求，努力推进精益管理工作，精益改善提案活动开展以来，在全体员工特别是一线员工中产生很大反响，工厂每个月都能收到来自各车间、科室的精益改善提案上百项，很多成果都已被采用并实施，在工厂提质、降本、增效方面取得了显著的成绩，譬如，“继无”人工打码机的应用将钢印质量缺陷率由84%降低至16.9%；“丽华”小油封快速安装法有效减少安装小油封步骤，缩短换料时间，大大提高了机台操作人员的工作效率。

玉溪卷烟厂党委书记朱雄伟为优秀成果授牌

此次授牌仪式在玉溪卷烟厂创建“精益十佳”，打造行业典范工厂的大背景下举行，以成果创造者“冠名”，旨在进一步培养人才、吸引人才、发现人才、用好人才，发挥员工创新先进典型的激励示范作用，增强成果创造者的自豪感和成就感，充分调动员工立足岗位创新创造和成长成才的积极性和主动性，并持续深入推进精益管理工作，使“持续改善，减少浪费，追求卓越”的精益理念成为员工的自觉行为，挖掘优秀作业方法、创新成果，进一步激发员工创新动力、营造精益文化氛围，推动工厂精益管理工作再上新台阶。

三、玉溪卷烟厂组织开展标准评审活动，做实精益过程策划环节

管理体系建设对企业长期、稳定、可持续发展和不断提升精益管理水平起到至关重要的支撑作用，而标准评审作为精益过程策划的关键一环，更是重中之重。近日，玉溪卷烟厂组织开展标准评审工作，紧紧围绕年度精益管理目标，运用KANO模型从当前标准运用结果出发，倒推过程有效性，深挖流程潜力，在充分了解内部客户需求的基础上，理顺精益流程节点间的衔接和控制，全面提升过程策划的有效性及标准的健全度，做实精益过程策划环节。

为使此项工作得到有效开展，工厂首先组织开展了标准化工作会议暨标准化管理培训，对集团、工厂两级标准化工作方案进行讲解，明确了在新时期对标准化体系建设的思路和要求及年度标准化工作任务及职责，并通过开展标准化培训提升标准评审水平。随后，工厂下发通知分两阶段组织开展标准评审工作，覆盖全厂27个部门的所有核心业务流程，将过程策划与精益管理目标紧密结合，以流程的梳理为主线，明确职责界定，加强对关键控制点的管控，特别关注标准在实际工作中的执行力和执行效果。

通过开展以上工作，有效提升了工厂标准化人员工作热情和业务技能，为工厂有效开展标准评审工作奠定了扎实的基础，并通过全面评审标准，对规范性文件进行整体规划和统一策划，打通工厂运行的流程节点，为全面推进精益管理工作提供体系保障。

玉溪卷烟厂标准评审现场

四、玉溪卷烟厂全面推进2015年精益管理项目立项工作,再掀改善热潮

随着玉烟深化精益管理工作的持续推进，工厂全员积极参与到精益管理活动之中，为助推工厂精益管理再上一个新的台阶，玉溪卷烟厂全面开展2015年精益管理项目立项工作。

本次立项重点围绕提质、降本、增效开展，依托精益六西格玛、QC、改善课题等多样化精益工具，针对弱项指标确立改善项目，制定项目实施跟踪记录表，对项目实施过程进行动态管控。为确保每个项目责任到人，跟踪及时，各项目对应明确了项目组长和项目组成员。通知下发后，各部门快速响应，迅速组织专家、技术骨干、精益管理推进人员通过研讨确定立项项目，在全厂范围内掀起了一阵开展精益改善的热潮。截止目前，全厂范围内共在重点指标优化，成本费用降低和效率改善提升方面征集到立项300多项。

目标明确才能让精益改善之旅走的更好更远，通过项目立项，为部门及员工开展改善工作提供了方向和思路，工厂全员通过深入挖掘弱项指标的改进空间，切实提升工厂的制造水平，为保障工厂“1346”精益管理模型的有效运行，实现玉烟打造行业典范工厂的目标而不懈努力。

五、玉溪卷烟厂召开卷包过程质量缺陷分析会，以精益的过程追求精益的结果

为提高卷烟成品的卷制与包装质量精益化水平，提升玉烟品牌形象，玉溪卷烟厂近日召开卷包过程质量缺陷分析会，精益管理质量水平改进组成员出席了此次会议。

会上，质量主控部门对近期发生频次较多的卷包质量问题进行了通报，各车间对质量缺陷卷烟产品实物进行了仔细的查看，结合前期质量隐患工作排查的结果，针对反馈的质量缺陷卷烟产品进行了深入的讨论和沟通。通过对箱装、条装、盒装及烟支质量缺陷卷烟产品的分类分析，对各质量缺陷产品的缺陷类别进行了判定，分别针对A类、B类、C类质量缺陷的卷烟产品进行了系统分析，本着杜绝A类、减少B类、关注C类的原则对卷包生产过程产生的各类质量缺陷进行原因查找和制定改进措施，从人、机、料、法、环、测各方面逐一进行排查，运用精益工具防差错技术提升对质量风险的防控能力，并对卷烟过程质量控制精益化工作重点进行了探讨，以系统提高过程质量管控能力为目标，努力以精益的过程追求精益的结果。

六、精益人才：玉溪卷烟厂开展六西格玛绿带培训工作，夯实精益管理内训师队伍

精益管理内训师作为推动工厂精益管理工作的中坚力量，在深入实践精益管理项目，传授精益管理方法和工具的运用，发动全员参与精益管理工作等方面影响深远。近日，玉溪卷烟厂自主开展了精益六西格玛绿带DM（定义和测量）阶段培训工作，2015年度项目团队的组长、推进者及核心组员等共计60余人参加了培训。

本次培训由玉溪卷烟厂自己的讲师队伍独立授课，从精益六西格玛概论、工厂精益六西格玛推进模式、定义和测量阶段工具方法运用等几方面详尽讲解了精益六西格玛方法的历史渊源、思想逻辑及解决问题流程，并结合现实生活和生产中的精彩案例对项目开展过程中的细节进行了深入阐释，使得理论培训更加贴近生产实际和项目实际，充分体现出自主培训“接地气”的优势。在培训结束后，工厂还组织了现场考试，对学员的知识掌握情况进行了检验。

玉溪卷烟厂六西格玛绿带培训培训现场

此外，此次培训借助工厂“职业讲坛”的平台开展，吸引到很多项目之外的员工参与到培训中，使其对精益六西格玛改善方法有了初步的了解，增加了精益六西格玛在一线员工中的普及率和覆盖面，从而让更多的基层员工参与到精益改善中来，对“全员改善”的精益目标起到了较好的支撑作用。

下一步，玉溪卷烟厂还将持续提升工厂讲师队伍的专业知识水平和授课能力，注重理论讲授与项目实践的有机结合，在“山高人为峰”的企业精神引导下不断完善工厂精益六西格玛人才的自主培养模式，持续夯实精益管理内训师队伍，为工厂精益目标的达成打下良好的人才基础。

七、精益设备：研发含水率调控设备，提升产品内在质量稳定性

在制丝生产环节中，物料含水率的稳定和均衡在产品质量保障中起到了举足轻重的作用。鉴于目前玉溪卷烟厂制丝车间除储丝房外无环境温湿度调控能力，在制丝生产过程中，各工序烟叶、烟丝、梗丝、膨胀丝含水率受环境温湿度变化影响波动范围较大。玉溪卷烟厂成立课题组开展高端高档卷烟制丝过程含水率调控技术研究，旨在通过分析研究玉溪卷烟厂制丝过程含水率的变化，针对高端产品开展烟丝含水率平衡工艺的研究和烟丝含水率在线平衡装置的研制和应用工作。在梗丝、膨胀丝进入掺配秤之前，对物料含水率进行平衡和调控，将掺配物料含水率调控在比较稳定的状态，确保纯丝含水率和处理强度的稳定，使叶片段含水率批间控制值保持在相对稳定的状态，解决目前根据季节气候环境温湿度变化而不断调控含水率批间控制值的问题。同时保证梗丝的掺配精度，保障产品内在质量的稳定。

根据梗丝的吸湿特性，课题组确定了以梗丝物料为研究对象。通过样机的制作、研究测试，确定了控制物料含水率的主要设备参数，并以此为基础，实现了正式设备的制造、安装、调试，实现了设备并入5T线后的联机正常运行。逐步摸清了设备的性能参数，确定了加湿气压、水位高度、排潮风门开度等几项关键设备参数的控制值，将设备调整至较为稳定的状态，实现了对掺配工序梗丝含水率的调控，保证了加湿过程的稳定性。设备参数优化后，掺配梗丝经过含水率调控设备以后，提高了润感，降低了刺激性，改善了舒适性。

项目的实施可以在不实施制丝工房整体温湿度调控的情况下改善环境温湿度对生产过程的影响，投资小，耗能低，在提高品牌质量保障能力的同时，为企业减少投入和运行成本，体现了精益的思想精髓。为保障制丝生产的稳定性、内在品质的稳定性提供了技术手段，为集团高端产品的稳定和提升提供技术保障。

八、精益质量：优化膨胀薄片投料方式，做精膨胀制丝过程质量

玉溪卷烟厂膨胀环节作为制丝生产线的源头，必须从源头把好卷烟生产的“质量关”，为提高卷烟生产的整体质量，膨胀车间不断寻求解决薄片造成生产过程不稳定的办法。目前投产牌号水法膨胀烟丝B、红梅通用牌号含薄片叶组，由于薄片特性及车间切片机现状，产生切刀切不动薄片、薄片阻塞、断料多的情况，造成后续流量、水分控制、加料波动等诸多问题，导致车间停机断料次数偏高，对设备的运行效率及烟叶的质量特性产生了显著影响。

为了解决该问题，车间成立了专门的攻关课题组，尝试对薄片进行过间隔投料、减速喂料皮带、切刀增压气缸等改善方法，但均未见到实效，课题遭遇了瓶颈。然而，小组成员并未放弃，而是以精益生产为圆心，思维发散向外无限画圆，多次实践总结的经验结合集体智慧碰撞的火花，最终找出了最直接、有效的解决方法，即改变薄片烟的投料位置，把薄片烟与烟叶间隔投料，正常经过切片机手动切薄片烟、手工摊均堆积烟片的前置投料方式改进为人工剥离，直接均匀的加入到切片机后的后置投料方式。

改善后均匀加料现场

“实践是检验真理的唯一标准”，项目实施后，车间正式开展人工薄片投料测试优化，并对润叶质量数据进行了跟踪统计。

如图所示，改善前后烟叶的质量确实明显提高，膨胀环节超回、润叶出口水分、润叶加料比例偏差减小，稳定性提高，因为薄片堆积引起的切片机停机、柔性风选阻塞断料减少，车间近几个月存在的单位时间润叶加料比例等过程质量特性合格率不达标情况已消除，改进效果十分明显。

此次薄片投料方式的优化改善，解决了一直以来后续流量、水分控制、加料波动等诸多问题，降低了停机断料次数，大大提高了膨胀制丝过程质量，相信这绝不是某一人智慧的结晶，而是集体智慧的汇聚，更是我们理念转变的成效，随着精益生产模式的转型，我们看问题的视野与角度已截然不同。 “人为本，质为基”，其实生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都在进行，重在培养员工的质量意识，潜移默化精益理念。在精益管理的旅途中，带上一颗积极主动的心和一个创新脑袋，你会发现一路上收获颇丰、大有可为。

九、精益故事

且行且精益

——记《降低玉溪（软）烟支单支克重偏差》精益六西格玛课题

立项——茫然的开始

2013年，我初入玉溪卷烟厂质量监督检测站业务组，当时，正是工厂全面开展精益六西格玛活动的第二年。同事小朱递给了我一本蓝皮书《六西格玛管理统计指南—MINITAB使用指南》，说:“黄姐，我们一起来做精益六西格玛项目吧，大家一起先学习学习！”这是我接触精益六西格玛最初的开始。记得当时我一脸茫然，问：“精益六西格玛是什么？我们要做些什么？能带给我们什么样的变化？”老实说，我当时还没有办法将精益六西格玛与我熟悉的某类质量活动准确区别开来。

这时，舒站长耐心地和我讲解了关于精益六西格玛的精髓——那就是花最少的投入，达到最大的效果，实现效率与效益的最优平衡......而后，在舒站长的召集下，我们聚焦讨论了当前工厂应该全力提升的创优对标指标有哪些？而我们部门应该着力关注和解决哪一些指标？最有解决空间和最为迫切的问题是什么？等等。这是我们团队的第一次讨论会，就这样，我们上报了以质量监督检测站来牵头的精益六西格玛课题《降低玉溪（软）烟支单支克重偏差》，并由我担任项目组长。

玉溪卷烟厂精益六西格玛黑带 黄江华

DM评审——精益初领悟

刚刚接过项目《降低玉溪（软）烟支单支克重偏差》时，或许正因为对精益六西格玛还没有很具体的认识，总感觉不会是多么困难的任务，心想：“烟支单支克重偏差，那不就是将烟支重量的测量值和工艺标准值相比较吗，然后重点查找影响烟丝重量的原因，再依着精益六西格玛的八股套路DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制），逐项完成不就结了。”

在紧接着的DM阶段评审中，我只是按照自己粗略的片面的理解去准备和参与评审。于是，在忐忑中完成了我们团队此项目的第一次评审，成绩自然是很不理想。但就在评审现场，指导老师的妙趣提问和精彩点评，以及评审专家们对问题点的专业关注，真的深深吸引了我，激发我去进一步的思考。是什么样的专业背景和态度，使得他们能那么深入地发现问题的症结所在，可以那么清晰地为课题的进一步开展指出清晰的思路。也就是在那一天的评审中，我明白了正是因为我对精益六西格玛理解的粗浅，自打从DM阶段的D“定义”起，就没做好充分调研、科学推理、专业论证，从而导致我解决问题的思路是混乱的，关注的影响因素是发散的，当时的状态就像一张剪不断理还乱的网。

就在那一天，我明白了只有当你静下心来，去理解精益的内核，去认识DMAIC流程的科学之美，去关注解决问题的工序和现场，那么你所参与的项目，才有可能从一株风中摇曳着的幼苗开始，蓄力成长为健康茁壮的大树，才能够收获心悦诚服的果实。

玉溪卷烟厂精益六西格玛项目阶段评审现场

过程——碰撞冲突中的不懈努力

端正了态度后，我们重新梳理和完善了DM阶段的工作，在接下来项目开展的A和IC阶段，是我们的团队潜心学习和勤于实践的过程。我们从对精益六西格玛的不理解到认识，从认识到试探、从试探到实践、从实践到验证、从验证到规范、从规范到制度，一路上，我们有反复、有怀疑、有折腾，我们的团队有争执、有不解、有抵触。

印象最深刻的是在项目开展过程中，当我们将烟支的重量逐层分解为“烟丝+滤棒+三纸+粘合剂”，并设计了实验来分解计算各部分的重量占比后，得出滤棒的重量仅有不到20%的占比，根据“二八”原则，我们武断地排除了滤棒工序对烟支单支克重偏差的影响。这时，我们的质量统计员郑方认为这样的分析不够严谨，他从LIMS数采系统调出了近三个月来的滤棒重量数据全面分析，很惊讶地发现滤棒重量控制不稳定：其一，工厂目前对滤棒重量没有严格的工艺考核；其二，玉溪（软）所用的滤棒，其丝束原料来自两家供应商，原料的质量略有差异；其三，滤棒重量最大的偏差接近20mg，以烟支滤棒一切六来平分的话，在一支卷烟中，滤棒重量所带来的偏差可能有3.3mg。而当时我们的烟支单支克重偏差水平为5.48mg/支，需要努力降低至5.00mg/支及以下，因此，我们完成的是非常精细的毫厘间的重量偏差，是不允许放过任何一个产生质量偏差的环节的。

在数据面前，我们的团队重新扩大了根因查找的范围，也同时去关注了滤棒工序的流程和环节。在那段时间里，刚进厂的王伟几乎是驻扎在滤棒车间，虚心向师傅们学习再学习，认真了解从原料丝束到卷制成棒的过程。我们的团队在一次又一次的失败、妥协、迷惑中，始终服从于用数据说话、用专业决策的精益六西格玛思想，用不懈地努力、专注的态度去扫清一路的纠结和雾霾，就这样，以前那张剪不断理还乱的网不见了。

结题——精益求精中追求完美

从此，根因清楚了、方向清晰了、目标明确了、措施到位了，在团队成员的一致努力下，我们成功地让项目步步推进，取得了令人满意的阶段效果，最终，将玉溪（软）烟支单支克重偏差从5.48mg/支降至4.85mg/支。在项目结题时，经财务专员的精确计算，我们通过烟丝的精确控制、滤棒烟用丝束的精益化配比生产等手段，有效节约金额476623.0855元；此外，烟支重量工艺允差范围的更改、滤棒重量标准的制订与严格执行，符合精益生产的要求，有利促进了玉溪卷烟厂烟支单支克重偏差指标的对标工作，并顺利在中质协举办的“首届全国六西格玛项目发表赛”上斩获了“优秀奖”的好成绩，并被推荐为“2014年度中国质量协会质量技术奖六西格玛优秀项目”。

首届全国六西格玛项目发表赛颁奖现场

答案——精益的力量、团队的成长

从2013年至今，我们的团队已经经历了两个整年的精益六西格玛项目周期，之后又完成了项目《降低玉溪（软）卷烟焦油量实测值与盒标值的偏差》，同样取得了不错的好成绩。2014年,我们有五名团队成员第一次参加了全国六西格玛黑带注册的理论考试，大家都以不错的成绩顺利通过了考试，这100%的考试通过率是我们100%努力的结果。

现在，带着对精益六西格玛的理解，以及在项目开展中的经验，或许我可以对两年前的问题略提拙见：

精益六西格玛是什么？——它是方法论，将精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。

我们要做些什么？——学习、理解、查找、发现、解决，而所有这些，需要专业、敬业、严谨、实事求是！

“能带给我们什么样的变化？——思维的扩展、方法的创新、经验的积累、问题的迎刃而解、团队的成长！

结语——且行且精益

回顾做项目的点点滴滴，其实，这已经不仅是单纯地完成部门精益六西格玛课题的过程，而是从理解到理念、从认知到行动的知行合一。在不知不觉间，精益的思想和理念已逐渐渗透在我们的工作态度和生活方式中，而我们可亲可爱可敬的团队成员们，也在磨炼中共同进步、携手成长。“一丝不苟”的小朱、“埋头苦干”的郑方、“勤学好问”的王伟，“精益学霸”袁迅，以及疑患“精益强迫症”的黄姐我......还有许许多多的玉烟人，现在，他们已经信心满满地做好了准备，去迎接更大的挑战，去实现更精益的目标！

有道是：生产不易、改善更难，且行且精益！

（质量监督检测站 黄江华）

十、精益改善课题案例

近年来，红塔集团玉溪卷烟厂不断探索精益管理理念，应用精益管理工具，致力于客户增值、及时响应市场、减少浪费、敏捷制造，使得精益之路越走越宽。

2008年，构建标准化整合型管理体系；

2009年，导入“卓越绩效管理模式”，构建“工厂管理体系模型”，提出建立“精益生产体系”的目标；

2010年，导入精益生产理念，提出并推进“六个精细化”，即质量管理精细化、生产制造精细化、成本控制精细化、设备和信息化技术管理精细化、安全管理及服务精细化、政工工作精细化；

2011年，推广应用精益六西格玛工具，实施“六个精细化，两个可持续”，即质量、生产、成本、技术、安全、政工精益化以及人和系统的可持续发展；

2012年，全面推行“精益生产”，探索“问题发现——问题解决——知识共享——问题再发现”的循环管理体系（玉烟DSS体系）。“持续改善”融入生产管理工作中，以实现“追求卓越”目标；

2013年，通过对工厂价值链和管理链的梳理，逐步形成了“数字工厂——精益生产——卓越绩效——文化管理”层层递进的管理目标主线，确立了工厂“1346”精益管理推进工作思路。即：围绕“精益求精，打造典范”这一个目标，从“流程、协同、系统管理精益化”三个维度切入，强化“机制、人员、安全、文化”四个保障，抓好“生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、信息管理、基础管理”六个重点。

2014年，以职工代表大会召开为契机，玉溪卷烟厂发布了《精益落地 指标落实 责任到位 打造一流卷烟工厂》的生产经营工作报告，标志着该厂持续深化精益管理工作全面启动。该年，玉溪卷烟厂围绕行业创建“精益十佳”要求，紧紧围绕“导入精益理念、运用精益方法、建立精益组织、形成精益流程、实现精益目标”五项重点，系统梳理精益管理推进的内容、步骤和方法，形成新的推进方案，并对推进重点工作作了深入研究和重要部署。

一、玉溪卷烟厂召开上半年精益管理总结部署大会暨精益管理内训师聘任仪式

2015年6月12日，玉溪卷烟厂组织召开上半年精益管理总结部署大会暨精益管理内训师聘任仪式，学习传达国家局经济运行司徐维华司长在精益管理暨质量管理体系建设培训班上的讲话精神，深入解读《烟草行业精益管理工作评价暨“精益十佳”标兵单位评选办法》，在系统梳理前期精益管理成果的基础上对下一步工作展开部署，全面推动精益管理在全厂落地并现场颁发了精益管理内训师聘书。

玉溪卷烟厂厂长马云参指出，面对行业精益管理工作的新形势和新要求，工厂要紧紧围绕“1346”精益管理推进模式，依托全员参与，着重从以下三个方面开展工作：一是促进全员改善工作转型，将改善工作和评审激励嵌入标准化工作，形成常态化，持续推动工厂技术进步和管理创新；二是构建标志性精益系统，结合一年多来的精益推进，为使精益管理更加集成化和系统化，要以深厚的精益实践为支撑，构建基于组织支持、指标拉动、管理驱动和评测与改进相结合的WCM世界级制造精益管理体系，将工厂已经做的、现在正在做的和将来准备着手做的工作实施高度融合，形成具有标志引领性和可复制推广的方法论；三是精益工具应用的深化，为行业其他工厂在质量控制和安全防范等方面提供借鉴，从对人的依赖及控制转向依靠技术应用的过程控制，使过程控制更加精确，更具有持续性和科学性。

玉溪卷烟厂上半年精益管理总结部署大会现场

会上，还进行了精益管理内训师的聘任仪式。精益管理内训师是在玉烟追求“打造世界先进的行业典范工厂”发展目标和打造“以精益成事、以精益育人”理念的过程中，涌现的一批具有引领和带头作用的优秀个人；一批紧紧围绕做培训、带课题、抓精益，活跃在生产一线的改善达人；一批将推动大众创新和培养带头人有机结合的排头兵。此次，共聘任了12名精益内训师，聘期三年，由厂长马云参、党委书记朱雄伟为其颁发聘书。

玉溪卷烟厂精益管理内训师聘任仪式现场

通过此次会议，为各部门推进精益管理提供了方向和思路，为深入挖掘弱项指标的改进空间提供机制保障，为持续提升精益管理队伍的学习力、执行力、凝聚力和创新力奠定人才基础，有利于进一步围绕精益目标，凝聚力量、释放潜力，推动精益管理持续走向纵深。

二、投放精益“自省书”，注入改善新动力

精益管理的关键在人,伴随着玉溪卷烟厂精益管理的进程，一支善于发现、精于改善、满腔热情的精益人才队伍正在崛起。然而，要做到精益求精一日不难，难的就是十几年如一日保持发现和挖掘潜力的热情。在推进精益的过程中，这支精益改善大军，难免有遭遇挫折想放弃的时候，难免有压力重重有松懈的时候，难免有精益改善遭遇思维瓶颈的时候，当精益管理受主客观因素的影响而停滞不前的时候，精益“自省书”便成为了化解这一难题，推动精益管理再上新台阶的关键。

秉持精益是一种行为更是一种意识，推行精益不仅要有方向、有目标、有做法，更重要的是时时、事事、人人都要精益，坚决跟浪费说“不”的态度，为进一步挖掘改善空间，发现改善机会，玉烟在建立健全问题发现与改善机制的同时，借助中国古语“一日三省吾身”的精神内涵，综合海报、倡议等做法，创新性地开发精益“自省书”。

精益“自省书”直观阐述了“少投多产”的精益思想和“消除一切不增值浪费”的核心理念，告诉大家什么是精益、为什么要精益、如何能精益等问题，然后用反问的语气提出“今天你精益了吗？”，结合冲击力极强的画面，鞭策每一个玉烟人在追求精益求精，追求卓越的路途中不断前行，从精益管理的目标出发，不放过每一个改善的可能性。

精益“自省书” 主要通过海报式、旋架式等方式进行投放，范围覆盖人员通过频次较高的通道，各生产现场、主要办公区域和会议室等区域。自投放精益“自省书”以来，走进玉烟的第一感受是精益的氛围更加浓烈，玉烟上下每一名员工时刻都以精益的要求自省，向自己发问：“精益了没有？还有什么可以改善？应当如何改善？”，并与周围的同事共勉，齐心协力，向着精益的目标出发。正是这样一张看似简简单单的“自省书”，凝聚了全体玉烟人对精益管理的共同追求。

在玉烟精益管理取得长足进步的今天，我们将以更加挑剔的眼光审视自己，审视每一点浪费，向着精益管理的更高要求发起挑战。通过此次活动，目的在于让全员深刻意识到，工作和生活中不乏精益的影子，贵在思维中牢固树立精益的理念，灵魂中嵌入精益的思想，眼中闪动着发现精益改善的光芒，行动中融入精益改善的DNA，以精益的过程铸就精益的结果，将个人的主观能动性发挥到极致，为精益改善注入源源不断的动力，推动工厂的精益管理之路走得越来越好。

三、“以试代训”，玉烟三千干部员工学精益

自精益管理深化工作启动以来，全厂上下所有干部员工紧紧围绕企业自身诉求和上级要求，在日常生产生活中充分实践精益的先进理念和工具方法进行改善，形成了“学精益、谈精益、用精益”的工作氛围，为深入推进精益管理和争创行业“精益十佳”奠定了坚实的基础。近日，为进一步提升精益管理的理论水平，强化精益工具方法的应用成效，玉溪卷烟厂组织开展精益管理理论及工具方法的培训测试活动，实现“以试带训”全面提升工作质量和工作效率。

本次测试范围覆盖全厂27个部门，员工参与率达93%以上。活动过程中，除了传统的知识测试，各部门还别出心裁，以多方式、多渠道宣贯培训精益知识。一是通过电视媒体上循环播放精益知识相关内容，使精益管理入脑入心；二是通过QQ群、微信群等多种方式搭建精益知识交流分享平台，扩宽员工参与精益管理的渠道；三是印制精益知识小册子下发学习，提升员工的精益管理理论知识水平；四是采取“讲一堂课，做一张试卷”的方式，分层开办精益知识讲座，先培训后测试，并将测试结果纳入绩效管理，形成有效的激励机制。

此次活动，有效促进精益管理在全厂的落地，将精益的根基牢牢构筑到机台、到个人，形成全员、全过程、全区域覆盖的精益管理格局，督促员工按照精益管理的思路，活用精益管理工具来解决问题，以用提学，以学促用。

玉溪卷烟厂精益管理理论及工具方法的培训测试活动剪影

四、精益生产：梗签回收流程优化，系统提升运行效率

为实现及时、高效、协同、顺畅、低耗的精益生产组织模式，玉溪卷烟厂在精益管理推进过程中，积极围绕精益生产组织需求，通过整合销售计划、发货要求、生产安排、库存管理等环节，通过以市场为导向，围绕订单生产，从理顺内部“供-产-销”衔接关系入手，对全厂生产组织流程从“均衡生产能力”、“敏捷生产能力”和“柔性生产能力”三个方面进行分析和改进，优化接口，适时生产，确保交货。

消除浪费

流程的改善是一个企业绩效改善的重要贡献力量，玉烟围绕精益生产搭建并不断完善精益生产组织模型。近日，由生产组织水平改进组召开协调工作会议，研究梗签回收丝处理工作流程的优化与协调，实施梗签回收丝流程精益化，向流程要价值。目前，玉溪卷烟厂梗签回收丝按照降级掺配的模式加入烟丝中，然而当牌号间产量不匹配的时候便产生了库存浪费，不满足精益管理及时生产的要求。那么，应当如何解决这个问题呢？

流程优化

精益管理的要求是查找并消除流程中一切不产生价值的环节，理顺价值流程并加强对关键节点的管控。经过激烈的讨论和细致的研究，最终形成了梗签处理的四个环节的决议，并从卷包环节、制丝环节、工艺质量控制环节对梗签的产生，（等级）状态标识，信息流转的路径、周期和接口人，回收利用及工艺标准等方面进行了细致的要求。

梗签回收丝处理工作流程示意图

改善固化

流程优化后，为有效固化改善成果，保障后续工作的持续开展，工作组将此次改善嵌入标准化管理，既能提升管理的规范性，又能够提升流程的运行效率，并最终达到系统的整体提升。

玉溪卷烟厂通过精益思想的导入，营造良好的工作氛围，在运用精益方法构建了精益生产组织模型后，仍持续挖掘改善潜力，不断优化精益流程，探索改善成果有效运行的长效机制，使流程更高效，精益成效更显著。

五、精益设备：一支吹扫喷枪的控诉与救赎

我来自于卷包二车间部落，与卷包机组相依为命，我们经常是两个兄弟服务于一台套卷包机组及其操作人员。我的外表如下，身材苗条，长相帅气，这可能与我不吃“电”、不喝“油”有关，我只吸入压缩空气帮助机组及其操作人员进行清洁，保障我的生活环境整洁、卫生，可以说我与我的族人是目前卷烟生产灰尘清理不可或缺的好帮手，并且在制丝、复烤等部落也能不时的见到我们忙碌的身影。

吹扫喷枪外形

但是随着我们年龄的增长，身体老化，密封件破损，功能衰退。同时由于人们经常随意拆装我们，也不按正常的合作要求使用我们，随意的急拉急放，这些也加剧了我们身体的病变，导致我们吸入的压缩空气大量泄漏，造成较为严重的资源浪费。为了能够节约资源，改善我们部落成员的身体健康状况，我们决定依据与人类的合作协议，要求人类对我们的身体进行检查，并严格按照协议要求进行操作，以延长我们的寿命。

通过对我们部落75名成员进行体检，发现有36个兄弟姐妹存由于支气管病变而导致的吸入压缩空气泄漏，究其产生的原因有密封垫脱落、密封垫移位、密封垫破损及使用生料带替代密封垫几类原因。针对检查出的这些原因，我们要求人类对我们进行以下康复处理：

1、 将患病成员的的密封垫进行全部更新，并使用胶水对密封垫进行粘接，防止其移位。

2、 将所有部落成员的身体上打孔加装铆钉进行固定，防止人类进行随意拆装。

3、 设计制作合作使用规范，并将其粘贴于现场便于观察的位置，以提高使用的规范性。

通过此次行动，我们的体质得到了有效的改善，人们的使用行为更规范了，使得压缩空气的泄漏情况得到了有效的控制，节约了压缩空气的购买成本。根据压缩空气泄漏量曲线，供气压力为0.7MPa的时候，一个直径1mm的小孔每小时漏气约4.45标方，耗电约0.55kWh/h。也就是说，康复后的36个兄弟姐妹每天可节电约396kWh，全年可节电9.5万kWh，折算电能成本7.13万元。这么可观的收益，我将积极动员其它部落的成员要求人类对他们的身体检查，促进患病成员的康复，堵住浪费的源头，筑牢精益之堤。

六、精益安全：依托技术应用，提升精益安全保障

为进一步夯实基础管理，发挥精益安全业务支持流程的作用，完善精益安全体系，近日，玉溪卷烟厂建立安全技术室，以实战模拟提升精益安全保障力。

玉溪卷烟厂安全技术室

安全技术室是精益安全工作的实训室，主要用于提升消防系统、安全设备设施、安全检测仪器等安全专业水平的培训。安全技术室主要包括四方面的内容，一是模拟安全实物系统，包含火灾自动报警实物系统、配电系统及插座接线系统等；二是图片实物展示，包含湿式自动喷淋灭火系统、气体灭火系统、消火栓、灭火器、防雷设施、安全阀、电梯、管网标识等；三是安全检测仪器仪表，包含粉尘检测器、噪声检测器、插座检测器、数字接地表、数字照度计、数据式噪音计、红外视频测温仪、交流钳形表、数字兆欧表、数字万用表、多功能PM2.5监测仪、电磁辐射测试仪、功率计量插座、辐射剂量检测仪等；四是安全设备设施动画演示，包含电梯、安全阀、火灾自动报警系统、气体灭火系统、湿式自动喷淋系统等动画演示。

火灾自动报警及联动控制系统实物演示

安全技术室的建立，深化了精益工具的应用，依托信息技术在培训中融入实操内容，使安全管理人员更加清晰、直观地掌握安全技能，有效推进玉烟精益安全管理工作的深入开展。

七、小改善，大精益，改善伴随精益行

精益管理一路走来，涌现出一大批适用性强、改造成本低、经济效益高、推广性极强的改善发明成果，玉烟人以他们的精益求进、一丝不苟、追求卓越，破解了一个又一个的难题，翻越过一座又一座的高峰。下面，将以多图带领大家回顾其中一部分精益改善成果的诞生之路。

详见PPT附件1。

八、精益故事：审计人•不将就

“如果世界上曾经有那个人出现过，其他人都会变成将就，而我，不愿将就”——纯爱小说《何以笙箫默》中男主角如是说。在这样一个追名逐利的快节奏社会，一份不改初衷的真情震撼人心，一句近乎执拗的宣言，被奉为经典。认定的人不会轻易改变，认定的事不会轻易改变，认定的事业同样不会轻易改变。爱不将就，职责亦不将就。今时今日，在全员动起来的节奏下，精益理念早已深入人心。作为精益管理模式下的审计人，我们不将就。

工作计划不将就。在《2015年度玉溪卷烟厂内部审计工作计划》中，管理审计、工程审计、合同审计三大章节记录着审计人员在每个月里应当完成的各项工作。计划执行率100%，是我们的必然要求，精益理念容不得松懈与怠慢。于是，科内成员自我督促并相互提醒、相互问候：“你这个月要开展工程审计管理培训哦”，“记得在这个周编制完成审计工作实施方案”，“上次管理审计的问题整改情况验证了没”。哪怕是一丁点的拖沓，我们都谢绝将就。

审计底稿不将就。审计工作底稿是审计人员在实施审计过程中形成的与审计事项有关的工作记录，是审计结论的依据。底稿编制的好坏与审计质量的优劣密不可分。于是，为进一步满足精益管理模式下“标准作业”及“质量保证”的要求，我们在《玉溪卷烟厂管理审计实施办法》中明确载明审计工作底稿应记录的各项内容：实施审计的主要步骤和方法,判断审计事项的审计依据,与审计事项有关的证明材料及其鉴定意见,审计人员的评价、建议……此外，我们通过审计底稿的多级复核实现审计质量的严格把关。最终，在底稿内容基本确定的情况下，审计组组长不忘关心一句：“格式和字体都统一了吗？”。审计底稿中，精益源于字里行间；马虎作业，我们不将就。

登记表格不将就。作为用于记录现场审计过程中审计人员查阅相关资料的表格，“资料移交清单”几乎在每次管理审计工作结束后都会进行调整——“把基本不用填写的栏目删掉”、“把‘提供人’一栏加上去，以便大家更准确地将资料物归原主”、“备注一下资料有几盒几份，避免遗失”、“填写接受日期和归还日期，保证资料及时借阅及时归还”——这是审计组成员对管理审计“资料移交清单”所提出的意见与建议。审计人员在监督他人的同时，会对自己的工作提出更高的要求，哪怕是一张小小的登记表，也要做到精益求精。

档案资料不将就。资料袋里装的是整个管理审计过程中形成的纸质记录材料，为确保审计档案管理合规性与实用性的统一，进一步落实“保质、增效”的精益理念，我们切实做到了档案材料的“完整”与“精练”。“完整”是指所有审计项目资料的归档率达到100%，无遗漏，无缺失；“精练”是指根据相关准则及资料价值决定各项资料的归档顺序，避免混合归档或重复归档。此外，当每份审计档案资料均根据结论类、证明类、立项类、备查类4个单元进行排列时，相关人员在查阅审计档案的过程中就能够快速获取自己所需要的资料，节约时间成本与人力成本，真正体现精益效用。

荧幕上，抛开华丽的服饰、完美的妆容、绚丽的灯光、奢侈的场景，一份真挚的感情弥足珍贵；工作中，抛开冠冕堂皇的身份、使命、权力、效用，恪尽职守、精益求精的理念货真价实。内部审计是一项职业，更是一份事业，从事事业，容不得似是而非，容不得进退自如，容不得得过且过。精益理念是一种“不将就”的理念，工厂审计人不愿将就。

(审计科 代静谊)

九、精益改善课题案例

“小唐，你那个胶带粘得不对，还要往上1毫米……对，再往上一点点……多了多了，是1毫米，你这3毫米了都……歪了歪了，左边低了，再上来一点……你知不知道只要错位一点，就可能拼接不上，要制造多少麻烦，要停机多长时间，要少产多少包烟？”

走进红塔集团玉溪卷烟厂卷包一车间，经过一台包装机时，一名30岁左右的女工正“教训”着一个脸庞稚嫩的员工。随行的红塔集团工作人员告诉我，这是操作工邓芳在给徒弟唐旭“上课”。唐旭是新入职的大学生，邓芳要让她明白：精益理念，要从入职的第一天就树立起来。

2013年下半年，一个特别的“办公室”在红塔集团成立——精益管理推进办公室。随着这个“特别办公室”的成立，精益管理逐渐影响和改变着红塔集团所有的人和事，给这个现代化国有企业带来更大的效益和更足的活力。

人的精益： “一双手”变成“整个人”

2014年6月，红塔集团新领导班子召开会议，专题研究集团职能定位调整后所面临的难点、发展定位、重点工作以及如何创新突破等问题。按照云南中烟“两统一、两整合”改革发展的新任务、新要求，红塔集团把工作重心转移到强化内部管理上来。在这次会议上，精益管理被提升到“持续增强竞争发展的内生动力，为云南中烟的改革发展汇聚更大力量”的新高度。“选择精益如同雄鹰在苍穹中选择重生，谁抢占了深化精益管理的先机，谁就能在新的竞争中树立自身的典范引领作用，提前释放变革带给企业的红利。”红塔集团负责人说。

实际上，红塔集团开展精益管理，具有强大的理论和实践优势——红塔集团是行业较早开展精细化、卓越绩效管理的企业。无论是2009年开展的“六个精细化管理”，还是2011年开展“精益六西格玛管理”以及2012年的“精益生产”，本质都是“精益”。丰富的理论探索和实践经验，无疑让红塔集团更有底气。

但成绩属于过去，按照国家局的统一部署和要求，红塔集团希望企业的精益管理在“树观念、建框架、上轨道”的基础上，“更科学、更精准、上水平”。

如何“更科学、更精准、上水平”？红塔集团的答案是：精益管理，首先要做到人的精益化，队伍的精益化，观念的精益化。

“精益管理的本质就是‘持续改善、追求卓越’，实施精益管理的关键在于使每一个职工都真正树立精益思想，每个岗位的工作情况不断地改善，最终使企业形成自我改善的内生动力。”红塔集团经济运行部负责人说，“没有全员参与的精益如同昙花一现，全员参与精益才能春色满园”。

红塔集团精益管理推进办公室负责人告诉记者，为了让集团所有员工都了解精益管理的重要性，通过组织一场场培训和宣贯，“少资源投入、多价值创造”和“持续改善、减少浪费、追求卓越”的精益理念渐渐成为员工的自觉行为。团委、人力、政工等部门也积极配合，同时组织广大青年员工开展“青工创新创效”、“岗位精益实践微课程”等活动。通过“青工创新创效”活动鼓励青工在岗位工作中发现的问题并进行改进创新；而“岗位精益实践微课程”则鼓励青工记录在日常工作中看到或感受到的提升工作效率、减少成本浪费的小经验、小诀窍和小技巧，力求从入职的第一天就树立青年员工良好的精益理念，更把“你懂的”变成“我懂的”，最终达到“你我都懂的”，形成“人人精益”的环境和氛围。

“两书”是红塔集团打造精益队伍、逐级强化集团“责任文化”和“执行力文化”的主要方式。“两书”即“部门（干部）承诺书”和“岗位工作（绩效）计划书”。“部门（干部）承诺书”是：集团本部职能部门主要负责人与集团签订承诺书，省内四厂和实行非法人实体管控的中心则在与集团签订职务授权书的基础上，增加承诺的内容。作为强化干部责任与执行力管控的具体工具，红塔集团通过签订承诺书，对集团业务实现全面的分解，并通过问责制度的建立，将承诺书兑现结果作为干部考核、干部问责的依据。而“岗位工作（绩效）计划书”是对部门任务目标的全面分解和具体落实，是部门开展业务最有力的支撑。计划书包括工作职责、目标指标、考核结果和岗位评价（绩效沟通）、改进空间（培训计划）等7个方面内容，成为红塔集团加强员工责任与执行力管控的有效工具。

“两书调动和实现了干部和员工的积极性、主动性和创造性，把责任精益到每个干部和职工，所有人都成为问题的解决者、管理的创新者和变革的推动者，每个人参与精益改善的责任感和自主精神大大增强。”红塔集团团委书记告诉记者。

管理学上有句名言：精益的企业雇佣的是“整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。红塔集团通过扎实推进精益文化在岗位、在流程、在细节的落地生根，促使员工把问题点作为改进点，把改进点作为创新点，让“精益文化”成为推动企业全员精益的强大思想动力。“精益管理不仅仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是一种思维方式、行为习惯的转变。”红塔集团负责人表示。

流程精益：效率带来效益

2015年1月1日，红塔集团最新版《管理大纲》下发执行。与以往的版本不同，这一版由之前的上万字精简成了几千字，将管理理论与方法可视化，提升了执行成效。

管理大纲的变化，只是红塔集团规范和精简流程、提高效率的一个缩影。在推进精益管理过程中，红塔集团格外重视处理规范与精益的关系，正如红塔集团负责人说的那样“严格规范和精益管理是实现集团现代制造目标的两条线，这两条线好比汽车的发动机和刹车，精益管理是驱动系统，严格规范是刹车系统，要在保障‘驱动线’和‘规范线’两条线水平提升的前提下实现现代制造目标”。以规范促精益，以精益带规范成为整个红塔的共识。“规范是行业的生命线。精益管理要和规范管理相结合，通过规范来提高效率和效益，通过精益来堵住以前管理上的跑冒滴漏。”红塔集团经济运行部负责人说，“如果每个岗位都有规范和标准，那么就会减少人为的因素，减少错误和失误的发生，那么规范就能产生巨大的效益。”

借助精益六西格玛等工具，红塔集团全面梳理各项规章、流程、文件、制度，找出100多项不完善不规范的地方，形成500多个规范流程。通过对标、体系检查、合理化建议、管理评审、管理诊断等工作，编织成一张以规范促精益的“情报网”，有效找出薄弱环节和管理短板，确定改善的“靶点”；通过课题研究、QC攻关、小改小革、创新创效等工作来瞄准“靶点”。比如，为解决卷烟烟支单支克重偏差问题，操作工小袁利用六西格玛筛选各项影响因子，经严密分析，最终确认滤嘴棒是影响烟支单支克重偏差的最关键因素。通过改进相关工艺，“玉溪（软）”的单支克重偏差缩小了近1毫克。别看这小小的一步，在“毫克”这个级别，已是非常了不起的成就，它不仅能为红塔集团带来实打实的效益，更能进一步提升产品内在品质。“标准和规范并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。”谈及规范和效率的关系，玉溪卷烟厂精益管理推进办公室负责人深有感触。

精益管理的持续推进，使红塔集团管理体系得到了进一步优化，质量保证能力、市场响应能力、成本控制能力进一步提高，卷烟工厂对标指标全面改善，精益成果逐年提高。2014年，红塔集团卷烟产品质量抽检合格率为100%，卷烟产品监督抽检合格率为100%，销售订单准时交付率为100%，16项卷烟工厂对标指标改善率100%，82项集团督办问题解决率100%。104个精益六西格玛项目可创造经济效益1.2亿元，其中9个精益六西格玛项目获评中国质量协会优秀项目。集团2014年取得QC成果279个，创造可计算的经济效益1270.88万元。

“工业企业的出路在哪里？在提高效率、提升产品品质、减少浪费、调整结构。”这是国家局局长凌成兴对工业企业的殷切期望，而红塔集团知行合一，扎实推进精益管理，正是对国家局领导讲话精神的有力贯彻落实。对于下一步工作，红塔集团负责人表示“精益管理的路还很长，我们会继续按照国家局的要求，以实现‘更科学、更精准、上水平’为目标，努力降低成本费用，着力消除各种浪费，不断提高资源配置效率，充分发挥精益评价的导向作用、管理体系的支撑作用、精益改善课题的载体作用、对标管理的提升作用、人才队伍的保障作用。”。

一、 玉溪卷烟厂组织开展创建“精益十佳”标兵单位自评工作

为进一步提升精益制造水平，推动精益管理工作走向纵深，提升精益管理的系统性和实效性，7月16-17日，玉溪卷烟厂组织开展创建“精益十佳”标兵单位自评工作。

玉溪卷烟厂创建 “精益十佳”标兵单位自评会会议现场

本次自评主要根据《国家烟草专卖局办公室关于印发烟草行业精益管理工作评价暨“精益十佳”标兵单位评选办法的通知》及《云南中烟工业有限责任公司关于印发落实精益管理工作评价深入推进精益管理工作方案的通知》等各级文件的相关要求，成立了以厂长马云参为组长、精益管理推进办专员及精益内训师为组员的自评组，秉持精益求精的思想和理念，对照国家局《精益管理工作评价表》和《精益管理关键指标评价表》的内容进行自我评价，系统回顾工厂精益管理历程，从“培训宣贯、方法工具、体系支撑、机制保障、目标实现”五个方面评价工厂精益管理工作的开展情况，从精益生产关键指标表现评价工厂精益改善目标的实现情况。

通过此次自评，明确了工厂精益管理工作的优势和短板，为全厂全员按照评价标准做好过程支撑，做实资料准备，做精亮点总结提供思路，为精益管理体系的运行提供由上至下的目标分解和由下而上的基础支撑，为推动精益管理“更科学、更精准、上水平”，深入实践“精益管理做除法”，创建行业 “精益十佳”标兵单位奠定坚实的基础。

二、玉溪卷烟厂获得CNAS国家实验室认可推荐

中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可项目是玉烟长远规划和精益管理重点支持的项目，工厂通过实验室导入ISO 17025体系，在实验室管理、检测技术及检测能力等方面均有了较大提升，使工厂不仅建立起以质量为目标的精益生产过程管理体系，还具备了自我评价、控制和承诺产品质量的能力，实现对产品质量的承诺，追求“质量零缺陷”。

2014年，在践行精益质量文化的基础上，承接玉烟精益管理的探索实践，玉烟检测站提出“公正科学、规范管理、优质高效、创造价值”的质量方针，重点围绕建立质量体系、狠抓员工培训、计量管理和设备维护，积极参加国家能力验证，加强日常检测过程质量控制，切实提高实验室检测工作。继2015年3月顺利通过体系文件评审后， CNAS评审组于2015年07月04日对玉烟进行了为期两天的实验室初次评审的现场审查。此次评审的项目覆盖了实验室日常检测工作的卷烟成品物理、外观、主流烟气、香精香料等10大类产品199个项目。

日前，评审组已将玉烟质检站向CNAS推荐认可。CNAS认可是对玉烟实验室具备规定类型检测能力所给予的一种正式承认，有助于提高社会对工厂的认知度和信任度，同时获得行业、政府和市场的共同承认， 还有利于消除国际贸易中的技术壁垒，实现互认检测结果和检验、校准质量体系与国际接轨，推进“质量无国界”。

三、玉溪卷烟厂开展“图说精益”职工摄影比赛

7月14日，玉溪卷烟厂召开表彰会，对工厂组织开展的“图说精益”职工业余摄影比赛获奖作品进行表彰，进一步深化精益文化建设，促进工厂“精益十佳”标兵单位创建工作。

自开展创建行业“精益十佳”工作以来，玉烟在“1346”精益管理模型的指导下，构建精益文化保障体系子模块，以“打造世界领先的行业典范工厂”为目标，通过精益DNA的植入，发挥文化引领和系统保障作用，深入开展精益文化建设，推动工厂精益管理上水平，实现“玉烟制造”和“人才塑造”的人与系统的和谐发展，初步形成了玉烟特色的精益文化体系。

玉溪卷烟厂党委书记朱雄伟为获奖职工颁奖

玉溪卷烟厂厂长马云参为获奖职工颁奖

按照玉烟精益管理推进总体计划要求，进一步提升“学精益、用精益、懂精益”的精益文化氛围，本次活动于6月初开始在全厂范围内征集作品，吸引了各部门近50名摄影爱好者、700余件作品参赛。这些作品立足岗位，深入细节，紧紧围绕企业精益管理重点工作，捕捉拍摄反映工厂技术革新、项目改进、流程优化、信息化建设等反映精细操作、精密检测、精准控制等方方面面的工作，用图片生动诠释精益内涵。与以往相比，本次摄影作品立意好、视角新、事件实，是历年来工厂职工业余摄影作品水平较高、与生产经营重点工作结合最紧密、参与人数最多的一次，本次获奖作品将全厂巡展，挖掘和扩大成果运用效果。

巡展展板（希望分开展示，放大后再截图，排版成不规则的照片墙形式）

四、精益改善：创新 苦拼 精益改善项目显成效

近日，玉溪卷烟厂召开精益改善专题会，总结工作经验，明确下一步工作重点和要求。

推进深化精益管理工作以来，在精益内训师队伍的大力支持、工厂全员的积极参与下，玉烟共完成QC成果234项、精益六西格玛课题38项，内容涵盖工艺、技改、生产、管理创新等重点工作，聚焦于生产过程中的难点问题，与班组建设、精益管理、节能降耗等重点工作相结合，有利于普及先进理念，开展技术攻关，解决了生产实践中大量急难问题，并取得了良好的经济效益和社会效益。

这些精益改善项目也在行业内外取得了多项荣誉：QC工作中，先后在第十二届、十三届全国QC小组成果发表赛上获优胜奖2项，一等奖2项，在云南省质协QC成果发布会上获优胜奖1项，在烟草行业QC成果发布会上获一等奖1项，6个小组荣获“云南省优秀质量管理小组”，其中3个QC小组已推荐申报“全国优秀质量管理小组”。精益六西格玛工作中，先后在2014、2015年度全国六西格玛项目发表赛中获优秀奖4项，并将直接被推荐为“全国六西格玛优秀项目”，入围奖5项，在2014年度全国质量技术奖励大会暨第十二届六西格玛大会上，获得“2014年度质量技术奖六西格玛优秀项目”5项。

玉烟成果《通用型双排滚子链条快速维修工具的研制》荣获行业发布会一等奖

2015年度全国精益六西格玛项目发表赛颁奖现场

与此同时，在刚刚结束的云南省第三十七次质量管理小组代表会议上，玉溪卷烟厂卷包一车间软乙“卓越”班组以分会场第一名的优异成绩荣获了“云南省质量信得过班组”荣誉称号，同时被云南省质量协会推荐申报全国质量信得过班组，也是云南烟草系统第一家获得此殊荣的单位。

云南省第三十七次质量管理小组代表会议现场

会议要求，在下一步的工作中，精益改善工作要围绕国家局提出的“突出精益导向、增强创新观念、加强成果推广、完善激励机制”等要求，深度融入“精益管理”主线，深挖潜力，激发活力，不断通过精益改善活动提升工厂精益制造水平，为推动工厂创建“精益十佳”工作做出积极贡献。

五、精益现场：开展全国“星级现场”创建评审工作，全面推动5S管理升级

7月7日至7月10日，中国质量协会评审组莅临玉溪卷烟厂，对现场管理工作进行星级评审，此次评价范围涉及动力车间、制丝二车间、卷包二车间三个申报部门。

打造星级现场工作启动以来，玉烟以工厂管理大纲为纲领，建立起以《现场管理办法》、《现场水平评价准则》为主要管理文件，以卓越绩效和目标管理为抓手，细分到各职能流程的管理标准、技术标准、工作标准、SOPS标准化作业流程等分体系中，全面覆盖，有机协调，整体推进的现场管理体系。工厂领导班子高度重视，成立玉烟2015年“全国星级现场”申报工作组，由厂长马云参担任组长，副厂长李向东担任副组长，下设精益办、现场办，牵头推进玉烟星级现场创建工作。

7月7日，玉溪卷烟厂召开了“全国星级现场”创建工作评审会，党委书记朱雄伟、副厂长李向东对红塔集团以及玉溪卷烟厂的生产情况进行了简要介绍，并从“领导重视”、“战略秉承”、“组织保障”三个大方面对玉烟的现场管理工作进行了详细汇报。在随后的评审过程中，评审组分别对制丝二车间、卷包二车间、动力车间进行评审，主要分为现场管理工作发布会、现场考察、资料查阅三种形式进行，评审组通过总体了解车间现场管理工作，深入现场与一线员工询问交流，查阅相关资料，结合相应要求对车间现场管理情况进行评审记录。

制丝二车间评审现场

卷包二车间评审现场

7月10日上午，评审组完成了对三个车间的初步评审后，玉溪卷烟厂召开了“全国星级现场”创建工作评审总结会。会上，评审组对玉烟现场管理进行了“五个亮点、四条建议”的总结讲话，对玉烟5S现场打造、全员改善、信息管理等方面的亮点工作表示了充分肯定，并就设备管理等方面提出了改进建议。厂长马云参在听取评审组发言后表示，玉烟将在今后的工作中，对现场管理工作常抓不懈，并针对评审组提出的宝贵建议进行的整改，将现场管理改进成果应用到全厂各部门，做到举一反三，持续推动玉烟现场管理水平不断提升。

玉溪卷烟厂“全国星级现场”创建工作评审总结会

“全国星级现场”创建、评审工作是玉烟“争标兵、夺十佳、树标志、创典范”系列工作中的重点项目之一，玉溪卷烟厂“全国星级现场”评审工作既是对之前工作的总结，也开启了下一阶段努力的方向。后续，评审组将把玉烟“全国星级现场”创建工作的各项资料反馈给中国质量协会进行全面评审，并于年底公布评审结果。

六、精益班组：发挥劳模辐射效应 创建新型人才队伍

借全行业全力推进精益管理工作之机，为进一步打造精益班组亮点工作，发挥劳模典范引领带头作用，根据集团工会的统一部署，玉溪卷烟厂工会确定在卷包二车间和中试车间率先启动劳模工作室的试点创建工作。卷包二车间“劳模创新工作室”成立以来，从无到有，从小到大，已经成长为车间创新工作和人才培养工作中的排头兵。

落实“七有” 逐步完善工作室长效管理机制

“劳模创新工作室”是根据《红塔集团劳模创新工作室创建实施方案》的要求而建立的。紧紧围绕认真落实集团第十八届一次职代会暨第十五届二次工代会要求，充分发挥劳动模范的标杆示范与精神引领作用，促进企业创新体系建设，激发职工创新活力，进一步提升职工队伍整体素质与技能，促进“创新驱动，转型发展”。

劳模是职工队伍的先进典型与楷模，是企业的宝贵财富，是推进精益管理的主力军。在玉溪卷烟厂，“劳模工作室”的建立以劳模精神为核心，在员工队伍中产生辐射效应，更好地推进技术创新和人才培养。基于这样的认识，车间劳模创新工作室自创立时起就按照集团工会“有人员、有场地、有经费、有制度、有任务、有成果、有考评”的“七有”要求，努力为实现技术创新和人才培养工作创造条件。

在人员配置上，由车间行政、工会领导组成的领导小组，负责工作指导和有效整合车间资源。由卷烟、包装、电气设备维修方面的技术骨干组成的技术专业组，负责工作室技改、创新项目的制定和实施。由生产、设备方面的专家组成的顾问组，负责技术支持和项目审核。工作室22人中，多人次荣获云南省“五一劳动奖章”，“全国烟草技术能手”，“集团劳模”等荣誉称号，兵强马壮，为工作室创新工作的开展打下坚实的人才基础。

为便于工作室成员们更好的开展研究交流，车间为工作室配备了专门的办公室。为更好地开展相关课题的攻关，车间为工作室提供了相应的资金支持以及实验条件等。这些软硬件的配置，为工作室各项工作的开展，创造了有利的条件。

不以规矩，无以成方圆。卷包二车间“劳模创新工作室”自成立时起就按规范化，标准化的要求运行。首先对工作室管理制度的创新进行了积极、有效的探索和尝试，先后建立了基础管理制度、工作绩效考核制度、以及劳模工作室评价细则等规章和制度来保障和支撑工作室各项任务的有序开展，也为建立健全长效运行管理机制奠定了坚实的基础

立足创新 把工作室建成企业的“创新工场”

劳模创新工作室的标志就是创新，围绕这一核心目标，工作室的重心就是积极开展技术攻关和管理创新工作。

车间“劳模创新工作室”牢固树立“甘于奉献，勇于创新”的工作理念和“建设具有自主创新能力的技术革新工作室”的愿景。制度上鼓励创新，工作上勇于创新是工作室创新工作的真实写照。

短短一年的时间里，工作室已在创新工作方面所取得了丰硕成果。在管理制度创新中，在全厂范围内率先建立了《劳模工作室评价细则》，指导工作室广泛开展小发明、小创造、小革新、小设计、小建议等“五小”群众性经济技术创新活动，促进创新成果的转换，带动岗位练兵，吸引更多的职工踊跃参与到创新工作中来，凝聚职工更多的创新热情和创造活力，形成改革促发展的新风尚。在技术知识创新中，工作室组织编写了《X6S包装机安装就位手册》和《X6S操作方法使用手册》，为加快车间技改工作进程和促进操作人员迅速掌握X6S包装设备起到了不可忽视的作用。《卷接、包装设备保养规程》的编写进一步丰富和完善了设备保养技术流程。在技术攻关方面，组织实施了“GDX2五轮烟包质量成像检测改造”等课题的攻关工作。

自推行精益管理以来，劳模创新工作室共完成了54项技术攻关和技改革新项目，俨然成为了车间技术创新工作的“创新工场”！

春风化雨 使工作室成为创新人才的“孵化器”

如果说，“劳模创新工作室”的标志是创新，那么，其灵魂则是具有时代气息的劳模精神。如何发扬劳模精神也是劳模创新工作室工作的重中之重。

工作室为实现这项工作找到了一条行之有效的途径——在员工队伍中着力培养创新型人才，立足于“师带徒” 的方式促进“高、精、尖“人才培养制度的建立。

工作室成立之初，就有13名成员与新进厂大学生通过签订“师带徒”协议的形式结成对子，通过言传身教，充分发挥劳模“传、帮、带”作用，促进青年员工尽快成长。为了提高维修人员的整体素质，快速形成技术创新团队的规模化效应，工作室在现有的设备维护人员中选拔了20人，通过集中培训和每周考核的形式，使学习和创新成为一种习惯。迄今为止，共开展了19次集中培训和考核，并对各学员的情况进行了归档。

通过科学和客观的培训和考核方式，一个车间“创新人才库”已呼之欲出。

在未来的发展蓝图中，工作室在进一步秉持精益理念，深挖管理潜力的同时，还将承担起全国烟机设备维修职业竞赛培训工作以及新员工入车间培训等人才培养工作。工作室将立足岗位，建功立业，在生产过程中培养人才，让劳模精神和创新精神在人才队伍中发扬光大！

七、精益改善案例展播：凝聚全员智慧 释放管理潜力 发现身边的精益

电气修理室照明灯控制开关改善

痛点：

电气修理组内光线较暗，全天需开照明灯，目前仅使用一组照明开关，一按开关照明灯全部亮，造成电能过度消耗。

对策：

把照明灯改为四组开关控制，早、晚光线不佳时，开启两启照明，白天开启一组照明。

成效：

改善前四组照明灯全开，每组含12根灯管，每根灯管功率为20W，每天开20小时，消耗电能：20×12×20×4=19.2kw/h

改善后开启一组照明灯和开启两组照明时间各10小时，消耗电能：20×12×10+20×12×10×2=7.2kw/h

每天节约12度电，一个月节约12W×24天=288W，按一元一度电每年节约：288×1×12=3456元。

KDF4热熔胶箱盖加磁铁改造

痛点：

1、操作人员在施加热熔胶时无法将机体保护罩固定，盖板易自行关下；热熔胶盖板经热熔胶传热具有很高温度，操作时容易造成人员烫伤。

2、操作人员在开启胶箱盖时箱盖与机体护罩直接接触会造成磕碰，易造成机体保护罩漆掉落。

对策：

在烧水器上增加一个漏电保护器，若出现漏电，漏电保护器会自动断开电源，使烧水器一直处于安全状态。

成效：

有效保护了操作人员的人身安全，排除设备中所存在的安全隐患，保护了设备的完好率。同时，也节约了生产成本，一台设备所用的磁铁为30元，设备因磕碰使保护罩漆脱，每年重做一次漆的价格为3600元，每台设备每年节约3600－30＝3570元，车间共改造12台，每年共节约3570×12＝42840元。

八、精益活动：领导垂范 层层落实 “精益之路”系统推进精益管理入基层

领导垂范 层层落实 “精益之路”系统推进精益管理入基层

——卷包一车间“精益之路”第一阶段工作总结

2015年7月，伴随玉溪卷烟厂创建“精益十佳”标兵单位进入攻关阶段，玉溪卷烟厂卷包一车间严格按照工厂各项重点工作开展通知要求，结合车间精益管理推进工作现状和生产经营实际，组织全员上下联动，开展“卷一精益之路”第一阶段工作总结。

“卷一精益之路”主线工作框架模型（三个阶段）

一、车间层级——总结提炼、推广优秀

通过6月、7月连续两月召开精益管理专题总结汇报，卷包一车间就2015年上半年精益工具运用、14个精益改善项目实施进度等精益管理基础工作总体推进情况，听取了车间精益管理工作小组和各项目运作小组的汇报。

“卷一精益之路”车间级专题会议现场

1、精益管理基础工作开展情况

2015年1至7月，卷包一车间车间按照《玉溪卷烟厂月度精益管理推进工作安排》的要求，通过分解计划、重组模块进行逐层传导，共计开展精益管理基础工作项目69个大项。其中，完成重点改善提案12项、A3改善报告7项；征集精益文章40篇；开展OPL单点教育共36次；形成岗位维持基准30项；针对工厂下发的《精益现场评价整改表》中的37项问题，当期完成整改36项，整改率达到97%；对照《玉溪卷烟厂可视化管理手册》，通过各班组自检自查，新增（更换）现场标识32项共554处。

2、精益管理专项工作开展情况

2015年1—7月，卷包一车间围绕“国家局‘精益十佳’评价内容”开展各类专项工作14项。6—7月，车间按照《玉溪卷烟厂关于开展“精益十佳”标兵单位自评工作的通知》要求，对车间涉及的“体系支撑”、“分级培训”、“机制保障”、“目标实现”四大模块共计10项工作开展自评。7月，车间将上半年精益管理基础工作开展过程中一些具代表性的精益管理基础性工作成果、《卷包机组换号手册》等文件材料，提炼浓缩制作成卷包一车间“精益之路”——精益基础工作展板、在车间内张贴宣传，营造精益氛围。

“卷一精益之路”——精益基础工作展板

二、班组层级——精益班组、突出特色

在班组层级，按照车间级精益管理工作安排部署和玉溪卷烟厂班组建设二季度班组检查工作的相关要求，在保障车间生产、设备维修管理不受影响的前提下，通过由车间领导带队、自查小组分别入驻各生产、设备维修班组现场的形式，检验车间各班组精益管理基础工作扎实推进情况、促进班组间精益管理思路的互通融合，提炼班组特色、指导班组改进。

精益班组检查交流活动现场

2015年7月，在车间组织的“精益班组”专项交流检查过程中，车间、各班组一方面积极宣贯车间层级精益管理专题总结汇报会议精神，车间各班组员工集思广益、共同交流、谋划工作；另一方面按照工厂关于开展二季度班组检查工作的相关要求，继续沿用“QEHS+成熟度评价+卷包一车间班组建设评价考核细则”三个维度融合的班组检查、自查模式，分别针对车间各班组开展班组建设工作检查；并以2015年6月25日刚刚荣获“云南省质量信得过班组”荣誉称号，同时被云南省质量协会推荐申报“全国质量信得过班组”的卷包一车间软乙班组为例，在全车间开展广泛的班组交流活动。

卷包一车间班组建设评价得分及改进模型图

依据专项交流检查结果，2015年上半年，车间10个班组均处于玉溪卷烟厂班组建设——班组评价及改进模型中的“健康发展区”，车间按照玉溪卷烟厂班组建设“十”字成长图和评价及改进模型的要求指导，将各班组“团队力+核心力”两个维度进行计算得分后，核算出各班组“班组建设能力分数”并绘制成“班组建设评价改进模型图”，用于促进车间各班组的持续完善。

“卷一精益之路”——精益班组建设

通过七月份车间 “点点访谈、面对面交流”的班组建设工作检查，车间集合各班组在精益班组打造过程中的特色、亮点提炼，制作成卷包一车间“精益之路”——精益班组建设展板，在车间内张贴宣传，引导车间各班组相互借鉴、学习与交流，共同推进车间“班组建设”与“精益管理”工作的融合，以最终保障“精益管理”能够在车间落地生根。

结束语

2015年度“卷一精益之路”系统工作，作为工厂深化推进精益管理工作、创建“精益十佳”活动的具体分解落实和保障支撑，通过此次第一阶段工作总结，在标志车间进入精益管理推进工作新发展阶段的同时，也将为车间、各班组未来制定落实精益管理工作实施方案、开展精益管理基础工作和实现精益落地提供更佳明确的方向引导和行动指南。

九、精益个人：当认真成为一种习惯

当认真成为一种习惯

——记玉溪卷烟厂精益个人王丽娅

她叫王丽娅，是玉溪卷烟厂卷包一车间的一名普通操作工。她在普通的卷包机上一干就是26年，在这26年中，她曾获云南中烟“岗位能手”、 集团“青年岗位（创新创效）能手”、“红塔巾帼十杰”等多项荣誉，她所在班组的节能降耗指标和产量名列前茅，成为车间产量和业绩最好的班组之一。

玉溪卷烟厂卷包操作工 王丽娅

她之所以能取得如此杰出的成绩，靠的就是一个词——认真。正是凭着这种精神，她在普通岗位上成为操作工中的佼佼者，成就精益、专注、极致、高贵的工匠大道。

当认真遇上学习，她就能精益求精，刻苦钻研。“生乎吾前，其闻道也固先乎吾，吾从而师之；生乎吾后，其闻道也亦先乎吾，吾从而师之”。作为2014年进厂的新员工，我非常有幸地成为了王丽娅的徒弟。而我的第一课，就是关于学习：“学习没有止境。在玉溪卷烟厂这座大型现代化工厂中，只有不断学习，不断给自己‘充电’，才能不被时代抛在身后。”王丽娅是这样告诉我的，也是这样用实际行动践行自己的理念的。作为一名老员工，她18年如一日地坚持学习，在学习中工作，在工作中学习，积累了丰富的工作经验和纯熟的操作技能。但她并不因此而自满，在自己不清楚的问题上，她会虚心向我们这些刚进厂的新员工询问，一起讨论，共同进步；即使作为操作工，她也从不把修理烟机当作是别人的事，当烟机出现问题时，她会寻找问题出在哪，与修理工一起研究和思考解决办法，尽自己最大的能力解决；在遇到自己无法解决的问题时，她会仔细观察修理工是怎么做的，悄悄记住，下一次再碰到类似问题即可自己解决；即使在长期保持全车间最好绩效的情况下，她依然追求完美。她常常会去其它机台学习，拿自己的方法和别人的方法比较，一同探讨，取长补短，把自己的方法完善得更好。她常说，“这也是一种乐趣呢。”

当认真遇上工作，她就能精益求精，节能降耗。对于工厂来说，精，就是少投入；益，就是多产出。“质量永远是第一位的，在保证质量的前提下，就应该想办法提高效率，节能降耗，想办法把质量和节能结合在一起。在第一时间发现有问题的烟，对于一个操作工来说，就是节能降耗的关键。”这是王丽娅给我上的第二课。在辅料管理方面，她有一套自成体系的做法。在每次更换辅料之后，她都会去烟机的相关部位仔细检查，如果烟包出了问题，就马上停机处理。这样就杜绝了更多废烟的产生，节约了成本，降低了消耗，也就做到了“精”；在烟机操作方面，她说：“是烟机创造了收益，是烟机养活了我们，因此，我们要爱烟机，要好好对待烟机。”于是，“勤打理，勤清洗”就成为了她的习惯，只要在她工作的时间里，烟机就是“干净漂亮”的，胶缸、齿轮、盖板等部件就是“清爽滑润”的；在时间管理方面，一切物料都要精确到毫米级别，胶带只能粘1毫米，并且粘正，否则如果造成停机，损失产量，损失时间。一桶辅料要放在转身就能拿到的地方，“能用指的就不用腕，能用腕的就不用肘，能用肘的就不用肩……这叫‘操作动作的六级识别’，精确到毫米！”烟机也会通人性的，故障率低了，废烟少了，达到了“低成本，高质量，高产量，高效益”，也就做到了“益”。

当认真遇上品德，她就能精益求精，无私奉献。“我们要把包装一包烟当成一件艺术品，用心雕琢打磨，做到精致。”王丽娅总是把工作做到极致。什么样的人品产出什么样的产品：为了管好质量，她宁可自己辛苦一点儿，也要时刻坚持做好自检自查。“如果你自己是消费者，花钱买来的烟，出了各种各样的问题，你会不会很不高兴？会不会不想再买红塔的烟？”将心比心，就能把质量做得比别人更好。就是凭着她这种精益求精的精神，凭着她执着、专注、追求极致的拧劲儿，使她所在的班组物耗和产能指标都处于领先；因为她有目标，对自己有要求，就会认真对待每一个细节；因为她体内集聚了正能量，感恩企业，回报企业，就能坚持不懈、吃苦耐劳；因为她热爱企业，就能在这样一个平凡的岗位上坚守了十多年，日复一日，默默奉献；因为她的正能量，形成了一个强大的气场，辐射到周围的同事，她所在的班组也成为一个精益求精、团结协作、具有凝聚力的精益团队。

国家局副局长李克明说：“精益管理不是另起炉灶。”放在玉烟每一个普通岗位来说，其实无需多做什么，当认真成为一种习惯的时候，就会自觉接受精益理念的导入，自觉执行精益流程的要求，自觉带动班组打造精益组织和精益团队，自觉走到精益管理的正道上来。正如道家说：“圣人无功，故能成其道。”认真的习惯，天然贴合精益管理对人的非技术素质的要求，故能无为而成其道也。

这就是精益求精的工匠精神，工匠之大道。

（卷包一车间 马穆承甫）

十、 改善课题案例

2014年6月23日这天，对红塔集团玉溪卷烟厂卷包二车间操作工段丽华来说，具有特殊的意义。这一天，由她负责改进的GDX500包装机小油封安装技术，被厂里命名为“丽华小油封快速安装法”。

段丽华在这个岗位已经干了13年，获得过很多荣誉，然而以她的名字命名一种技术革新，还是第一次。“对一线工人来说，这是一种莫大的荣誉，”段丽华说，“精益管理改变了我，我又提升了机器性能，这就是精益的力量。”

继红物料架、建荣快编麻绳法、刘文便携式智能语音警示器、有福多功能加油车……这些以“发明人”名字命名的技术革新，仅仅是玉溪卷烟厂推进精益管理工作中一小部分成果。按照行业推进精益管理工作要求，结合职能调整，玉溪卷烟厂正努力用精益理念深挖潜力，提升实力，扎实向“打造一流卷烟工厂”目标前进。

导入精益理念 全员参与人人精益

2013年9月，随着行业推行精益管理系列文件的下发，玉溪卷烟厂领导班子更加认识到：推行精益管理，是行业实现企业转型升级和挖掘潜力的必然选择，是破解行业“三大课题”的重要抓手。玉溪卷烟厂只有和其他企业一样，把思想和行动统一到国家局的重大决策上来，充分认识推进精益管理是向管理要效益，向管理要方法，向管理要进步，解决实际问题，改进薄弱环节的重要抓手，才能在新的改革和发展中获得更强的竞争力。

对精益管理重要性的认识，不能仅仅停留在班子层面，更需要每个员工入脑入心入行动。“全员精益，才是真的精益”，为了让工厂所有干部职工树立精益理念，玉溪卷烟厂对精益管理工作展开了系统宣贯培训。

作为一种先进的管理方式和理念，精益管理被行业外众多知名企业所推崇和使用。“学然后知不足”，为向“标杆”取经，缩短探索路程，玉溪卷烟厂派出各个层级的干部员工120余人次到华为、美的、深圳航空、宝钢、上海通用、上海电气等企业进行交流学习，形成“标杆学习简报”30余期在全厂发布共享，实现了学习成果的效益最大化。而由工厂“精益管理推进办”组成的宣讲团，则深入各基层现场实地宣讲，营造出全员学精益、懂精益、用精益的氛围。各类教育活动尤其是QC小组活动，构建起员工改善提案的长效机制，调动和激励了一线员工参与精益的热情。手工班郑春雨师傅“双通道规范排队就餐流程”提案，解决了排队就餐秩序和效率问题；现场管理员彭海洲“更改车间灭火器警示线”方案，规范了灭火设施的管理；工艺质量员马继成“文件夹分门别类顺序归位”提案，让文件归类杂乱难以查找的现象成为历史。2014年，玉溪卷烟厂140个QC小组围绕精益目标实施项目攻关，参与人数达1500人以上。两个优秀成果在全国“海洋王”杯QC小组发表赛中分获优胜奖和一等奖, 1个小组获得全国优秀QC小组的称号。

通过精益理念的持续深入宣贯，“少资源投入，多价值创造”和“持续改善，减少浪费，追求卓越”的精益理念日益深入人心。一些不经意间的浪费，也不断被发现和改进。

在卷接包车间，GDX500包装机的商标纸滚轮下方，有一个检测商标纸厚度的检测器，如果检测器检测到商标纸的厚度小于某个值的话，设备就会让商标纸进行搭接。因为商标厚度存在差异，每次两卷商标搭接完成后，第一卷的商标都会剩下一些没用完，少则几毫米厚，多则半厘米厚，这剩下的商标大概占一卷商标的1%左右。以前，大家谁也没觉得这是浪费，都认为这是设备自身的问题。随着精益理念宣贯的不断深入，这一浪费现象很快被发现。车间针对此问题，迅速成立了资深电工李占荣为组长的精益六西格玛项目小组，组织电气、机械修理组在设备上加装了编码盘、检测器，并对设备进行了编程改动。10套机组从此告别了这“1%”的浪费。“从99%到100%，相差只有1%，在以前，这样细微的差别似乎是可以忽略不计的，可如今在精益思维的作用下，这1%的差距却如同眼中刺一般不能忍受。”李占荣说。

运用精益方法 选对工具让精益落地

卷烟制造加工在社会环境、生产组织方式和人机配比等方面与精益生产工具的起源国界、行业相比有着诸多的差异，所以对精益工具的导入与应用需根据自身实际，做到因地制宜、应时而变，不照抄照搬。简单来说，只有将适宜的工具应用在适宜的领域，产出适当的效益，才真正称得上“精益管理落地”。

在工具的导入和应用上，玉溪卷烟厂以“精简有效，实用为先，效益保障，稳步推进”为原则，用精益管理工具和方法全面梳理优化业务流程，认真找准管理短板、瓶颈问题，从企业经营管理各项活动的过程分析入手，做好流程梳理和浪费辨识工作，消除不创造价值的活动，不断提高各环节的协同能力。

玉溪卷烟厂将精益现场打造作为夯实精益根基的根本，作为开展一切精益活动的出发点和着力点。按照“一日三评比，一周一标杆”的对标评比模式，在制丝、卷包、动力等车间打造“样板区”，引入物料摆放、形迹管理、参数区间等诸多现场可视化元素。现场每一根线条、每一个标签均由员工亲手制作完成，从严制定“要物”与“不要物”的整顿标准，为的是让员工知晓现场等同于效率，珍惜现场就等同于珍惜自已的劳动成果。

在卷接包车间，下一班工人在接替上一班工人时，都会整理上一班现场，比如整理螺丝刀、找胶管、擦胶管，这一来一去，机器就晚开动了十分钟左右。假设每台卷烟机的产量均是8000支/分，车间里40台同样的机器，如果比正常时间晚开机10分钟，将比原计划少生产320万支卷烟。因为物料摆放不规范、现场管理有缺陷，产生了这样“隐形”的浪费。推行精益现场管理后，玉溪卷烟厂依据工具使用频率，设定放置场所；对工具推行色彩管理，直观透明；为每一个工具制定相应的模型图，按模型图来摆放，工具物料拿取方便；保持现场清洁卫生，有序摆放。这样的改善，把两班工人之间的“十分钟”抹掉了，节约时间成本的同时更为企业带来了效益。同样在卷包车间，只因为给每个机台都安装了“剪刀套”，让经常使用的剪刀有了“家”，就避免了各个机组因寻找和借用剪刀而产生的27200包/天的生产力损失。

六西格玛是以消除过程变异为中心的改善工具。围绕精益管理深化，玉溪卷烟厂在六西格玛工具的应用上也作出了及时调整和优化，使项目确定更加精益，资源保障更加健全，推进流程更具实效，数据管理更加规范，人才培养机制更加健全。仅2013和2014两年，六西格玛精益项目就给工厂带来超过5000万元的经济收益。而通过IE改善、物流优化、U型线生产、看板管理、动作经济原则等精益工具的综合运用，2014年以来，玉溪卷烟厂人机利用率提升15%，生产线平衡率提升9%，生产效率提升7%。卷包封箱工序、高端手工包烟工序及卷包线效率和效益明显提升。

建立精益组织 为精益管理提供坚实保障

精益管理是一项系统性工程，不仅要有精益的目标和方法，还要有精益的团队、精益的组织作为强有力的支撑。

精益人才、精益组织的培养工程，是近年来玉溪卷烟厂日常工作中最重要的一项内容。翻开厚厚的一本《玉溪卷烟厂人才队伍建设规划》，其系统的规划、详实的数据、清晰的思路，甚至精细到每一位员工的人力资源数据都详细在案，令人目不暇接。而支撑其实施的制度更是遍及人才管理的方方面面，从工作标准体系到人力资源管理，从教育培训体系到职业发展通道，从修理人员能力测试到培训管理综合等激励机制的建立，都直接服务于精益组织和精益团队建设这个总体目标。

为确保“1346”精益管理模型在工厂落地，玉溪卷烟厂成立了以厂领导班子和各部门第一负责人为主的精益管理推进委员会，并设有精益管理推进办公室，从改善和实践层面成立了13个专业管理水平改进组和专业的改善专员及部门精益现场推进指导员。通过复合型人才培养、学校制教育培训、职业通道建设等方式的运用，借助六西格玛工具改善，员工提案等活动开展，初步形成了一支专业化的精益管理和改善团队。

形成精益流程 持续改善提效益

流程是企业制造产品和为客户提供服务的最根本元素，顺畅、高效的流程运营是精益的最直接体现。玉溪卷烟厂从纵向流程、横向协同和纵横系统三个维度进行策划，着力以提升纵向制造力、提升横向管控力和加强纵横组织力三方面构建精益模型“向心”稳固系统。在精益土壤培育的同时形成持续改善机制。

在玉溪卷烟厂，有一位“精益改善达人”，他叫王长兵，有中国质量协会认证的注册六西格玛黑带资质。自2002年7月进入玉溪卷烟厂后，王长兵先后从事过电梯修理、仪表修理、监控系统开发、设备管理等工作。2012年5月，王长兵主持实施的降低卷烟单箱综合能耗精益课题成效显著，仅2012年下半年，玉溪卷烟厂卷烟单箱综合能耗就降低了0.49公斤标煤，年创经济效益227万元。2013年，他主持的《降低制丝车间吨烟丝蒸汽消耗》项目实施后，厂卷烟单箱综合能耗降低约2%，改善了在行业内卷烟单箱综合能耗创优对标指标。2014年7月中旬，该项目在“全国六西格玛项目发表赛”上荣获“优秀奖”并被推荐为“全国六西格玛优秀项目”。

实现精益目标 降本增效促管理

持续深入推进精益管理，让玉溪卷烟厂深刻认识到：精益是一个目标，它在强调追求总体目标实现的框架下，倡导每一次小的改善和进步都是实现总体目标的有效支撑，一个目标的实现将成为另一目标实践的起点。精益是一项抓手，它以效益为导向，突出工具方法的应用，以问题改善推动精益系统的建立健全，使每一位员工都能直观地看到改善带来的实惠和效益。精益是一种意识和态度，点滴的改善虽然看不到立竿见影的成效，但通过持续的改善和积累必将铸就总体效益的显现。

精益管理为玉溪卷烟厂带来的效益，通过生物燃料的使用就可见一斑。

玉溪卷烟厂能耗构成主要是煤、电、柴油，其中煤耗过大是单箱综合能耗较高的主要因素。2013年，玉溪卷烟厂单箱综合能耗14.12公斤标煤，而行业80万箱规模的卷烟工厂这一数字是10.7公斤标煤。为了缩小与行业先进水平的差距，经过精益课题小组的调研，玉溪卷烟厂将节能降耗的目光聚焦到生物质颗粒燃料的使用上。生物质燃料具有点火便捷、节约燃料、燃烧充分、出渣量少、大气污染物排放量少等优点，是一种可再生的清洁能源，欧洲、美国、日本等发达国家生物质成型燃料产业发展已进入商品化阶段。

经过充分论证和实现，2014年7月，玉溪卷烟厂开始正式使用生物质燃料。从投资成本来看，新建燃气锅炉需投资1.5亿元，而使用生物质颗粒燃料仅需投资60万元，在燃料输送环节加装一套除尘装置。从运行成本来看，生产1吨蒸汽，采用天然气的成本为450元，柴油为548元，而生物质颗粒燃料为230元，且采用生物质颗粒燃料不需要脱硫，运行成本最低。使用生物质颗粒燃料后，2014年该厂单箱综合能耗降至11.76公斤标煤/箱，2015年1～5月，进一步降至8.79公斤标煤。

精益，全面提升了玉溪卷烟厂的管理水平。2014年，该厂16项对标指标水平同比提升率为100%，处于行业第一名的1项，前三名5项、前五名6项、前十名10项，指标排名总体处于行业前列。2015年以来，截至4月，有可比数据的14项对标指标水平同比提升率为100%，除2项年度指标外，12项指标均优于去年完成水平。向管理要效益，向管理要方法，向管理要进步的局面已初步形成。

“当初，精益管理像一股新鲜血液注入玉烟，亦像一缕春风吹进每个员工心里。现在，精益管理经过接纳、吸收和改善，已经渗入玉烟的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理经过时间的淬炼，改善着玉烟的生产、优化着玉烟的管理、提高着玉烟的服务，并深深嵌入每个玉烟人心中。”玉溪卷烟厂卷包二车间工人徐靖的日记中记录着这样一段话。这是玉溪卷烟厂“精益成事、精益育人”理念的生动阐释，更是精益管理带给玉溪卷烟厂全方位变化的真实写照。

精益案例：

同是换轮胎，传统家庭式汽车可能耗时半天，而专业的方程式赛车数十秒就可以搞定，两者效率之差别，非常之大。

后者是如何做到的呢？团队支持固然重要，工作前的准备也必不可少，但对于红塔集团玉溪卷烟厂卷包一车间SMED快速换号项目团队的师傅们来说，更为关键的是工作流程的精简与优化。

SMED（Single Minute Exchange of Die，60秒即时换模）快速换号，是玉溪卷烟厂专门为解决“卷包机组换号耗时较长”这个问题而设立的精益攻关课题，项目取得成果后，在玉溪卷烟厂反响强烈、效果明显。

众所周知，频繁换号会带来辅料消耗、效率下降、质量不稳定等一系列问题。近年来，随着小批量、多牌号卷烟生产计划和任务的增加，换号次数多、消耗时间长一度成为困扰玉溪卷烟厂的大难题。

F1方程式赛车更换轮胎的模式给了课题项目小组以启示。对此，参照赛车换轮胎的思路，玉溪卷烟厂SMED快速换号项目团队的解决办法是：采用三种方法对换号的流程进行优化与改善，即缩短内作业时间、将内作业转化为外作业、改善外作业时间（内作业指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；外作业指那些能够在设备运行过程中进行的操作）。

据了解，项目实施后，玉溪卷烟厂单机换号用时由原来的平均33.6分钟缩短为现在的19.5分钟，节省14.1分钟。按现有83台套卷包设备统计，若所有设备都按此方法换号一次，就可以节省987分钟的生产时间，按每小时生产40万支（8箱）的标准计算，可以多生产卷烟130余箱，节约用电3397千瓦时。

目前，随着课题的逐渐深入，玉溪卷烟厂正在总结一套系统、科学的换号操作方法，以便在全厂进行推广，为行业发展节约更多的资源。

解读：

西谚曰：罗马城不是一天建成的。

同理，推进精益管理，不是另起炉灶、推倒重来，更不可能一蹴而就、高枕无忧，而是一点一滴、持续不断的改善汇集而成，涓涓细流汇成江海。在红塔集团看来，改善的最佳载体，无疑就是类似SMED快速换号这种精益课题的开展。

课题来源于问题，问题是最好的改进导向。

“推进精益管理，首先要建立科学合理的问题管理机制，这既是企业发现问题、解决问题、控制风险的有效工具，也是精益管理的重要突破口。”红塔集团分管精益管理的集团领导说。

自下而上，依据重要程度，建立起基于组织架构的A、B、C 类问题管理机制，这是红塔集团在问题管理机制上的重要举措。

“A、B、C三类问题分别对应着集团、职能管理和部门三个层面，其中，A类问题难度最高。” 红塔集团经济运行部负责人告诉记者，ABC问题管理机制旨在有效疏通信息的沟通和问题传递，确保建立起责任明确、分工协同、上下联动、层层落实的工作机制。

“并且，所有的问题分析与解决方案，我们都要借助信息化的手段进行痕迹化管理，对问题整改实行全程监控、滚动管理、持续改进。”据其介绍，自去年6月份红塔集团实行ABC问题管理机制以来，已督察解决A类问题82个，问题管理的效率和效果明显提升。

如果说，ABC问题管理机制的建立从纵向上使得红塔精益课题开展的深度大为拓展，那么，一个个指标分析模型的搭建，则让精益课题的开展更具针对性。

“集团以工厂对标创优指标为引领，建立指标分析模型，将工厂对标创优指标分为成熟指标、潜力指标和问题指标，找出指标的关键影响因素，找准指标背后的管理问题，开展精益课题。”红塔集团玉溪卷烟厂厂长负责人说。

以玉溪卷烟厂为例，卷烟厂以“堵住浪费、找回丢失”为原则，结合指标因素分析法，从流程分析、系统分析、因果分析、选题分析四个维度构建指标分析模型，组织全厂25个部门开展精益课题立项工作。

“比如，为了降低烟叶消耗，我们围绕整个加工过程进行分析，把来料品质和重量，复烤出片率，制丝出丝率，卷包废品率、梗签回收和废丝回收作为重点关注对象，对过程温湿度、风速、气压等工艺参数进行测试优化，对工序间物料传递造碎、粘贴、跑漏进行专项攻关。”玉溪卷烟厂精益管理推进办公室负责人介绍说，仅2014年，玉溪卷烟厂全年围绕降低烟叶消耗立项精益课题达121个，单箱耗叶同比下降4.06%，效果显著。

与此同时，在能耗控制、费用控制、检测类指标改善、辅料消耗等其他关键指标上，玉溪卷烟厂也有的放矢地开展精益课题立项。

数据显示，2014年，玉溪卷烟厂16项对标指标水平同比提升率为100%，处于行业第一名1项、前三名5项、前五名6项、前十名10项，指标排名总体处于行业前列。良好的改善效果，让玉溪卷烟厂开展精益课题的劲头更足了。

红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂采访期间，记者听到了一个关于“从1%的浪费到100%精益”的故事——

由于不同品牌的商标纸厚度存在差异，某型号包装机在对前后两卷商标纸进行搭接过程中，往往会造成上一卷商标纸有1%左右无法正常使用。对于有着10多套机组、每天3个班次连续生产,平均每50分钟更换一次商标纸的车间来说，这小小的1%累加起来，成本也是不容小觑的。

针对这一情况，卷包车间的职工们自发成立了精益六西格玛项目小组，通过对原有设备采取加装编码盘、检测器和重新编写PLC程序等措施，最终圆满地消除了这个困扰企业多时的1%浪费，实现了商标纸100%的利用率。

这个故事只是红塔集团全员参与精益改善工作的一个缩影。

“深入推进精益管理工作既是挖掘管理浪费潜力的现实需要，也是新常态下企业实现可持续发展的必然抉择。”说起开展精益管理的意义，红塔集团负责人认为，一切管理工作主要围绕“人”来开展，找对了人、用对了法，企业就能做对事。

为此，红塔集团始终将调动员工的积极性、主动性和创造性作为推动精益管理深入开展的关键因素，取得了可喜的成果。

新形势下的新理念

流水不腐，户枢不蠹。

无论是做人还是做企业，只有主动顺应形势，不断调整发展思路，才能不断成长进步。

随着云南中烟“两统一、两整合”改革的深入推进，红塔集团更加注重内部管理，提出了“打造一流卷烟制造基地”的任务目标。

新形势下，红塔集团如何才能更好地适应这种角色转换，续写新的光荣与梦想？

“集团要实现从数量规模型发展转向质量效益型和结构效益型发展，首先要解决好企业管理中存在的问题和不足，精益求精，全面提升管理水平和管理效率，这既是持续增强发展内生动力的必然之举，也是精益管理‘减少浪费、提高效益’的题中之意。”红塔集团分管精益管理的集团领导表示。

作为一项系统性工程，精益管理要顺利落地，理念必须先行。

在精益管理工作推进之初，红塔集团及所属云南省内玉溪、楚雄、大理、昭通四家卷烟工厂通过多次召开宣贯会议、开展广泛讨论、以考促学等手段，统一干部职工的思想认识，坚定改革发展的决心和信心。

随着干部职工对精益管理重要性认识不断深入，身处“两统一、两整合”进程中的红塔集团对自身的发展定位也愈加清晰：聚焦于生产运营中心、质量控制中心、成本控制中心“三个中心”建设，重点强化快速响应市场能力、质量保证能力、成本控制能力、系统发展能力“四个能力”体系建设。

新定位，必须要有新作为。

红塔集团立足自身实际，谋划了“苦练内功、深挖潜力、提升实力”的精益管理总体布局，即进一步明确以提升对标创优指标水平为重点，以精益课题为主要载体，更加突出成本费用控制和产品质量安全控制，不断提升集团经济效益和管理效率。

蓝图已就，红塔集团吹响了全面开展精益改善的号角。

从细节改善到模式创新

2014年以来，面对行业“增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近”四大难题，红塔集团意识到，只有不断加快推进能力体系建设，才能更好地适应新常态，才能在未来的竞争中开创一片“蓝海”。

“这也从客观上要求，我们的精益改善不能再继续沿袭以往‘头痛医头，脚痛医脚’的老路，必须注重顶层设计，变对单个流程或者局部改善的关注为对全局和战略的管控。”红塔集团分管精益管理的集团领导说。

积极构建责任与执行力管控模型，无疑是红塔集团对这一理念的有力践行。而全面推行“两书”管理，正是对充分发挥建模引领作用最生动、具体的运用。

“所谓‘两书’，主要包括‘部门（干部）承诺书’和‘岗位工作（绩效）计划书’。”红塔集团经济运行部负责人解释说，前者主要是通过与各级干部签订承诺书，将兑现结果作为干部考核、问责的依据，强化领导干部的责任和执行力；后者则根据岗位任务完成情况，作为员工岗位绩效分配、岗位晋升、评先评优的依据，促进持续改进提升。

红塔集团自推行“两书”以来，既充分调动了干部职工的积极性，又找准了各岗位存在的不足和潜力，干部的管理能力和员工的岗位任职能力显著提升。

与此同时，红塔集团还以每月月初定期召开总裁办公例会为突破口，不断完善问题管理机制；启动大监督体系建设，对各项重点工作实施情况进行全面、全过程监督，促进了各项业务规范高效开展。

如果说，建模引领为精益管理营造了良好的运行环境；那么，推进管理与信息化深度融合，则促进了精益管理有效落地。

红塔集团通过建立业务流程管理主数据，根据组织、岗位、职责与流程的关系，将流程责任落实到具体的部门及岗位（员工），并配套制定相应的关键绩效评价指标，实现了从职能管理向流程管理的转变。

通过启动BPM（业务流程管理）和GRC（治理、风险与合规解决方案）信息系统项目，支撑企业从分析建模、运行监控、绩效考核到优化改进的全过程信息化集成管理，规范管理的精细化水平显著提升。

此外，为提升专业化管理水平，红塔集团还对重点工作开展专题攻关。

比如，红塔集团以精益制造、精益物流、精益烟叶生产、精益成本管理为重点，通过持续推进精益六西格玛项目，将精益改善理念和方法贯穿于整个运营链条。

用最小的成本获取最大的收益

所谓精益管理，简而言之，就是用最小的成本获取最大的收益。

红塔集团认为，精益的核心是消除一切不增值的环节和减少浪费，其实质反映了精益并非追求大改大建，而是从关注点滴改善入手，注重全员自发自动的改善。

自2013年全面启动精益管理工作以来，红塔集团在减工降本增效方面取得了显著成效——

市场响应能力进一步提高，2014年销售订单准时交付率实现100%；

库存管理持续优化，辅料库存平均资金占用率同比下降10%；

产品质量安全管控能力和水平持续提升，产品抽检合格率为100%；

34项对标指标中，有20项同比改善，占比58.82%；

……

行走在玉溪卷烟厂各生产车间，抽象的精益理念在一个个具体而微小的改善案例中得到生动诠释：

为避免监控疏漏可能导致的质量隐患，玉溪卷烟厂膨胀烟丝车间员工张芸根据多年的工作经验，总结出了一套“4421”中控操作法，即通过对四个储叶柜、四个信息框、两个电子称和一个命令使能等关键环节的持续关注，规范了操作流程，降低了故障发生频次；

卷包二车间操作工段丽华熟能生巧，练就了小油封快速安装法，既减少了安装步骤，缩短了安装换料时间，又为工友们提供了规范操作模板；

针对物料存储、分类、保管不清晰等状况，动力车间生活水电作业区电气修理工代继红，利用模版拼接、颜色识别、重力下滑等原理设计出了专用物料架，维修效率明显提高；

……

“我们将以提升对标指标、工厂创优指标为引领，进一步完善全面预算定额标准体系，建立健全集团、工厂两级成本控制和考核机制，持续增强系统改进能力，不断提升企业的管理水平。”谈起今后的工作思路红塔集团分管精益管理的集团领导如是说。

在玉溪卷烟厂，卷包二车间在更多人心中对应着这样一个名字——“精品车间”。作为玉溪卷烟厂的核心生产部门，卷包二车间承担着红塔集团高端、高档卷烟产品的生产任务；作为红塔工业旅游的重要窗口，卷包二车间时时对外展示着红塔形象。这个九个作业区、15个班组、653名职工的集体，用精益求精的作风与理念，赢得了良好的业绩与口碑。帝国烟草集团首席执行官戴维斯先生在参观卷包二车间时，也不禁深深感叹：“优秀的员工、优秀的产品，印象非常之深刻！”2012年，玉溪卷烟厂卷包二车间一举荣获年度全国“工人先锋号”殊荣。荣誉的背后，是653人集体的默默耕耘与辛勤付出。

尽职尽责的“一流团队”

在玉溪卷烟厂“创建优秀卷烟工厂”发展目标引领下，车间不断探索着，积极寻求“精益生产”与自身管理的契合点。经过不断地实践与总结，车间领导班子逐步确立了以“精简优化”为原则，构建精益化生产体系和营造和谐生产现场环境的管理思路，引进新技术提升产品质量成为发力点。技术创新是一个极为艰苦的过程，需要整个集体的通力配合。在实验中，从车间领导到普通员工，大家都是重活累活抢着干，加班加点也毫无怨言。有时为调试设备，修理工和操作人员要整夜守在设备旁。为分析产品质量数据，夜深人静时生产工艺员还在苦读统计学。就是凭着这种团结协作、开拓创新的精神，车间克服了种种技术难题，在国内率先使用真空镀铝铝铂纸及首家使用食品级铂纸润滑白油，在吸收先进环保技术方面与国际烟草先进水平保持同步，在清洁生产、防止生态破坏等方面均保持了行业领先水平，并使卷烟向高香气、低危害、绿色环保方向发展。“小邱，又来看机器啦？”邱仕强拍拍工具包，笑着点了点头。以前车间对设备是“坏了才修”，对生产及成本影响极大，现在从“重维修”前移至“重维护”，对设备管理采取责任制，设备精益管理理念带来了新风气。邱仕强负责A作业区这台H1000包装机已经两年了，设备的好坏时时牵动着他的心。每次巡检，他都要向操作人员询问设备情况，一旦发现异常便及时处理。每次的检修，更换损坏的部件，查仪表，上机油，他都要为设备做个全面的“身体检查”，一切正常才肯离开，而这些都只是一名修理工最普通的日常工作。在车间138名修理工的悉心照顾下，车间的设备“不发脾气”了，生产也顺畅多了，车间生产质量与效率也节节攀升。像邱仕强这样尽职尽责的员工在该厂举不胜举。

快乐向上的人才基地

历数卷包二车间所获的荣誉，英才辈出、人才济济之类的词语已不够描述这个连续多年荣获玉烟“人才培养平台奖”的优秀车间，为企业人才培养所作出的贡献。累累硕果背后，是红塔集团人才培养机制的引导与支持，不断完善的培养机制、日渐成熟的职业发展通道，让人才“向上走”成为了可能。为职工搭建成长平台，更是车间对人才培养的不懈坚持。为职工开发具有卷烟生产车间特点的培训课件，重视技能培训和对外文化技术交流，通过师带徒及时培养与选拔青年人才，车间全力让职工个个都成为技术能手。2011年，车间组织11名技术人员参加全国技师技能鉴定，23名操作工参加中、高级工鉴定，通过率均达到了100%。如今成长起来的新一代也加入了师傅行列，带着那份感恩为工厂、为车间人才培养尽着自己的一份力量。在玉溪卷烟厂“人尽其才、快乐员工”人才观的引领下， 卷包二车间为自己的人才培养贴上了“个性化”标签，在这里每个人都有属于自己的舞台。“爱学习”是这个集体给人最深的印象。每月推出《学习简报》，在各作业区设置“图书室”，组织“遇见”读书会，车间“一报、一室、一会”的“学习型组织”推进模式，让车间每一名职工都能够参与学习、主动学习。快乐、幸福的“卷二人”，成了玉烟倡导员工良好行为规范的典范。

播撒爱心的“阳光天使”

“我们会将社会公益活动一直传承下去”，卷包二车间的“扶贫帮困档案”已传承多年。翻开厚厚的档案本，上面记载了每一次活动的详细情况，帮助山区贫困儿童、为灾区捐款、为孤寡老人献爱心……8年来车间志愿者服务队从未间断地播撒着爱心的种子。在玉溪市特殊教育学校，有一群特殊的孩子，他们当中有人一直活在无声世界，有人将自己封锁在心中的孤独小岛。2008年，车间了解孩子们的情况后，立即与学校“结对子”，和孩子们一起学习手语，为孩子们举办涂鸦大赛，与孩子们共度六一儿童节……服务活动延续至今。近年来，车间志愿者队伍更将关爱之手伸向了新平、峨山的贫困山区学校，先后组织了扶贫捐赠活动10余次，赢得了社会的广泛赞誉。一路走来，不断累积的荣誉和肯定，让卷包二车间在光环背后慢慢淡化了在获得成绩时的惊喜与自豪，转而感受到了更大的压力和动力，如今荣获全国“工人先锋号”，盛名之下，更须担负责任，以身作则。